举荐人才如此重要，所以也要慎重行事，“识才”一步错，“举荐”的人才，无疑就成了病害，孔子主张举贤，举直。“举直错误诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服。”意思是选择德才兼备的人，这样就可以影响和带动处于同一岗位中的人或者邻近岗位的人，使他们有所效法，因受到激励而努力工作，从而使广大管理助手和管理干部的作风有所转变。在这种情况下，一些品质不好，不称职而又不肯改弦更张、弃恶从善的管理助手就会被暴露或被揭露出来而遭到清除，或因感到孤立、无地自容而自行离去，正如孔子所说：“舜有天下，选于众，举皋陶，不仁者远矣；汤有天下，选于众，举伊尹，不仁者远矣”。
孔子还主张举所知。老板耳目有限，不可能一下子找到许多贤能之人，而人数太少又不够用，怎么办？孔子弟子这么问他时，他说：“举尔所知。尔所不知，人其舍诸”？也就是说，老板可以先把自己知道的贤人选拔上来，委以重任，别的贤人知道了，自然会受到鼓舞，主动找上门来；已被重用的贤人，也会同气相求，推荐其他的贤人。这样，人才的来路就广多了。
荀子有一个观点很值得重视。《荀子·君道》说：“内不可以阿子弟，外不可以隐远人。”就是说举贤人才不能以亲疏为标准，对内不能偏袒自己的子弟，对外不可以埋没关系疏远的人。一个人即使与你关系再好，友谊再深，如不能胜任其职务，也应该毫不犹豫地撤换。公私需分明，私下怎么样帮他是你的事，但万万不能和公事相混淆，以至于误大事。
人才推荐上来了，怎样使用却是个难题。
首先是老板自身态度问题。如果态度不端正，人才也得不到正确使用。荀子在《臣道》中说：“明主尚贤使能而飨其盛，暗主妒贤畏能而灭其功。”意谓贤明的君主推崇品德高尚的人，任用才能卓越的人，而且奖励他们的才干；昏庸的君主嫉妒品德高能，不用才能卓越的人，而且埋没他们的成绩。所以“人主之患，不在乎不言用人，而在乎不诚心用人”。
刘邦打败了“力拔山兮气盖世”的西楚霸王项羽，其成功就在于：他能够用人，能够“容民有众”。运筹帷幄，决胜千里，刘邦比不上张良；镇守疆土，安抚百姓，刘邦比不上肖何；统率三军，战伐攻取，刘邦不如韩信，但三才皆为其用，其大功遂告成。而他的对手项羽呢？任人唯亲，关系疏远者“虽有奇土不能用”，本来还有个相当厉害的范增，可项羽不听贤言，又赶走了他，最后离失败也就不远了。
秦相李斯给秦皇赢政上过《谏逐客书》，很值得一读。他说，泰山因为不排斥土石，才那么高大雄伟；河海却仅仅因为能够收纳百川细流，才有了它的深不可测，波涛汹涌。可见，成大事业者必先延揽人才，不分门第，不妒贤忌能，这才是正确的态度。
荀子还主张任用人才时要“论德而定次，量能而授官”，主张要任用贤能之士，所谓“贤”与“能”亦即“德”与“才”兼备而已。
但是，金无足赤，人无完人，一个人不可能毫无瑕疵，只要“瑕不掩瑜”就行。孔子对此的处理原则是“无求备于一人”，只要在品德方面大节无亏，在工作能力上胜任所担当的职务，并且忠于职守，勤于任事，即使发现其有某些缺点，还是应该量才录用，加以任用。
人人都各有其特性专长，适其适所，也就是把人才放在合适的位置上去，用其所长弃其所短，方是用人要务。《反经·量才》说：“夫人才能参差，大小不同，犹升不可以盛斛，满则弃矣。非其人而使之，安得不殆乎？”如果没把人用到该用的地方，就无异于是对人才的一种浪费。在人事管理过程中，尤其在职位分配上，老板应慎重行事，他不仅应对将要担任职务的人的责任和义务应有充分了解，更应对候选人的各方面的情况做周密的调查和了解，并尽可能听取各方意见，尽量做到“为事择人，人称其职”，求尽可能成为最佳组合。这一原则不仅适用于上员工之间，也适用于同级不同部门或不同岗位的人员之间。只要老板能用人所长、因才施治，就能使自己事业在竞争中发展，永远立于不败之地。历史上最有名的钢铁大王卡耐基，实际上是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，虽说他不懂冶金工业技术，但他都能找到冶金专家为他服务，当时最出色的炼钢工程专家之一比利·球斯终日在匹兹堡为卡耐基钢铁公司埋头苦干。类似的还有中国最大的民营企业希望集团刘氏四兄弟，他们各有所长，但因为老四刘永好的性格活泼，公关社交能力强，于是由他出任总裁，抛头露面的事儿一般由他包了，他成了希望集团的代名词，但实际上是四兄弟共同策划经营的结果。可见，只有将各种人才加以合理化的组合，才能形成有机的整体，减少内耗，发挥出每个人的最大潜能。
人才是企业成败的关键，成功的企业要善于发现人才。提拔人才、重用人才，采用各种有效的方法与手段为企业寻求行业中最好的人才，为企业所用。同时，成功的企业也要懂得如何最有效的利用不同人才的优势，使不同的人才在不同的工作岗位上发挥出最大的工作才能，即充分利用企业的人才资源达到工作绩效的最大化。
说易行难
用人、知人的问题即人才的问题，仍然是今天世界范围内企业管理中决不亚于资金及政策的一个重要问题，困惑老板们的问题首先还在于：“我们都知道了人才的重要性，问题在于：什么是人才，怎样去发现人才，选用人才，培养人才，留住人才等等一大堆形而下的问题。”让我们从孔子关于人才的老板艺术处人手来谈谈关于识人、知人和用人吧。（在未来《宪问》第十四章，我们还将再次谈到关于德才兼备的用人法以及怎样选拔人才，怎样培养人才的问题。）世界航空业霸主波音现任董事长薛龙兹说：“管理的最大挑战，就是适当地了解、诱导与管理公司的人力资源。如果有人要说我们公司以往是人未尽其才，才未尽其用，那是很不了解我们公司的历史，就我熟知的两位前任主席比尔·阿伦与威尔逊，都是人适其位，位得其人的。”他还谈到波音公司正在改进的有效的管理体系中，怎样确立知人、用人的机制，而这些机制、体系正是“我们波音公司最大的资产。
孔子在《先进》一章中专门谈到知人、识人、用人的问题，他对他的学生哪些长于政务，哪些长于谈判，哪些做德育思想方面优异，哪些对古文献熟悉，都了如指掌。我们常叹人才难得，其实人才很多，就看你能否认识，怎样了解他并使用他，只有知道了每个人的不同特点、爱好、长短处，才能够做到量才而用，因才施用。德行好的人，不一定办事得力；能力强的人，不一定有好的品德；口才好的人，知识不一定足够多；而知识渊博的人，又不一定善于表达。孔子谈到颜回这个令他非常爱惜与关心的学生时却又有了另一种感叹：“他不一定能帮助我啊，因他提不出不同的甚至反对的意见。”
由此看来，孔子给予我们更多的启示在于，对人才的认识甚至要敢于启用那些反对自己的人或者褒贬不一的人，如果当老板的，员工只对自己言听计从，唯唯诺诺，就不要一以贯之地认为自己完全正确，那就需要反省自己了。相反，只有那些不同的声音、反对的意见、相左的独立的行事方法才有可能令老板更加明智地认识自己，进而有所进步。
在市场经济的茫茫大海中，要认准一个人，发现一个人才，并恰当地使用他往往就能给企业带来转机。当然这就需要老板了解人才分析人才，知人善任，因材施用，人才用之不当则也不能创造所需的价值。
《先进》中有一段讲到闵子骞侍在孔子旁边，和颜悦色的样子：子路呢，显得刚强的样子；冉有、子贡有种理直气壮而从容不迫的样子。孔子很快乐。随后他说：“像子路这样，怕死得很悲惨壮烈啊。”孔子对他的学生可以说是观察入微，知道每个学生的品性、优缺点和所思所想，他在听学生说话时就可判断他是否头脑清楚，适合做学问或者做其他。子路好动不静，不是做学问的性格但天性乘直，在后来一次卫国政变中壮烈而死，正应了孔子之断语。这则文字从现代企业用人的角度来讲，强调了要用一个人，知道他懂得他是多么的重要。为此索尼总裁盛田昭夫说老板：“不是要找寻十全十美的人才，而是要发现并运用每个人的优点。”
1945年秋天，亨利·福特一世开创的福特汽车公司每月亏损900万美元，正濒临破产，26岁的亨利·福特二世从海军复员回来被临危受命为总经理，10年之中，他把这家已日薄西山气息奄奄的公司重建为世界上最大的工业企业之一，完成了福特汽车公司的现代化进程。而这一切与他的知人善任分不开。
此时的福特公司缺乏优秀得力的经理，所有的高级管理人员均不称职，在他们500人中竟没有一个是大学毕业生。当年他的祖父福特一世，启用其最早的合伙人马尔科姆森旧属柯恩斯的例子敲打着他。柯恩斯虚荣自私又聪明能干；他笃信专权管理又厌恶员工献媚讨好，他性情粗暴雨又善于交际，处事果断；他对汽车业有着丰富的阅历与经营经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主人弃之不用的这个优缺点都很突出的良才，经一世福特启用导致公司兴旺发达。二世福特知道此刻他“需要一个具有全面管理经验的人，他懂得采纳些什么，取消、引进什么，使得这个地方的精神重新振作起来，并且把击败我们的通用汽车公司的一些制度和方法带进来。”因此福特二世重金找到了通用汽车公司的副总经理布里奇。正是布里奇，任职第一年就让公司扭亏为盈——尽管只盈利2000美元，第二年开始则盈利6000多万接近7000万美元，让整个公司觉着如在梦里一般，而1948年，公司净收入更高达9500万美元左右，到1950年时，公司资产已达到26亿美元。福特二世后来回忆说：“布里奇是这一切重要的取胜因素，他以一种荣誉感把这地方的人拧成一股绳，把公司管好，使它有节奏地运转。是他让我们渡过了难关。”布里奇加盟福特时，也专门从通用汽车公司带过来几位管理高手如克鲁索、哈德、杨格伦等，他们因受到重用及在其恰当的位置上为福特公司的起死回生立下了汗马功劳。
同一时期，福特二世还雇用了10名年龄与己相仿的空军退役人员。那时，这10名有“神童”之称的退役军人中的一位查尔斯·桑顿，发了一封电报给福特二世说：“有10位在空军干过管理工作的有不同优缺点的人在找工作。”同是海军退役的福特二世回电“来谈谈吧。”结果全部聘用。而布里奇也正是依靠了克鲁索等人和10位“神童”的帮助，为福特公司建立了一套行之有效的可使公司兴旺发达的财务管理制度，它科学有效地解决了行政的生产的经营的成本控制，并为有效的经营提供了依据。而这10位“神童”在福特大显身手后，陆续独自发展，在美国国内政治和商业领域成就卓异。其中最著名的有罗伯特·麦克马拉曼，后升任福特汽车公司董事长，并任肯尼迪政府的国防部长，主持了越南战争，后转任世界银行行长；查尔斯、桑顿，利顿工业公司董事长；阿杰·米勒，斯坦福商业学院院长。
后来，福特二世还使用了80年代最有声望的美国人艾科卡。这位现任美国克莱斯勒汽车公司总裁的“职业经理人”，从22岁开始进入福特，从销售工作到卡车销售经理到继任布里奇而任董事长，也可以说是福特二世惠眼识人之处。虽然被福特二世于且978年7月解雇了，但在1980年时，艾科卡已令克莱斯勒公司起死回生，并且其年薪已高达1500万美元。
一个企业，识人、知人、用人似乎是一个简单的话题，但它委实关连着一个企业的兴衰，甚至一个国家的兴衰，同时对人才的态度也昭示着一企业乃至一国之老板的素质、观念、气度、思想解放程度以及与之有关的环境、政策制度等等。这让笔者想起，27岁任总经理、36岁获经济学博士、1979年被西德企业界评选为全国五个优秀的女老板之一的霍尔曼博士，她在答国家经委有关同志的问题：“什么是她最重要的管理经验”时，她共说了六条，六条中首条即是：
“一个企业中最重要的因素是该企业所拥有的管理人员的实力及其工作效率。一个企业之所以能经营得好，主要是因为该企业的管理人员的工作做得好并卓有成效。作为一个老板，应该知人善任，了解每一个员工的能力、特长和爱好。在安排工作的时候，应该将合适的人才放在适合他的能力和特长的工作岗位上，做到因才使用，人尽其用。老板一定要有识人知人用人的老板才干和经验，这一点比产品本身更重要。”
用人要各尽其长
战国时期，各国的政治家都争相养士以为己用，齐国的孟尝君、赵国的平原君、魏国的信陵君、楚国的春申君都是有名的养士之人，仅孟尝君就有门客数千人。孟尝君养士有一个不同于别人的地方，就是他不管是什么人，只要是来投奔他的，一律都赡养，不论道德良否，也不管能力大小。因为他觉得，用人就像用物一样，说不定到了什么时候，就会用到什么人的一技之长。正是他的这种做法，才使他最后大难不死，得以脱身。
