他说：“我看过很多古圣先贤的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。”
他又说：“我认为要像西方那样，有制度比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是很不够的。”
在对儒家思想的运用上，他吸收了宽厚为怀的“仁爱”思想，并与西方的民主自由思想整合。例如，日本的一些企业，在新员工报到的第一天，通常要做“埋骨公司”之类的宣誓。李嘉诚从不苛求员工做出终身效力的保证，他是通过一些对员工有益的事，让员工觉得公司值得效力终身。所以，在长实的发展过程中，并非没有跳槽的，但公司行政人员十分稳定，流失率极低，可以说微乎其微。
李嘉诚说：“要吸引及维持好的员工，要给他们好的待遇及前途，及有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，这是一定要有的，不管怎么样，都要有个制度，不能山高皇帝远。否则，一个好人也会变坏。”
李嘉诚对员工既宽厚，又严厉。长实的员工道：“如果哪个员工做了错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂。他急起来，恼起来时，半夜三更挂电话到员工家，骂个狗血淋头的也有。”
李嘉诚的骂，不是喜怒无常的“乱骂”，总是“骂到实处”。当然，也有骂错之时。一旦骂错了人，他也会知错就改。往往在他冷静后，便会向被批评者赔礼道歉，说明道理。
一般而言，在长实公司，越为李嘉诚看好的职员，所挨的批评越多、越严厉。他们经受过李嘉诚一段时期的“锤打”之后，通常又能升职和加薪。
汇集中西方文化精粹的李嘉诚既有重情义、讲仁德的一面，又有拼强手、抢先机的另一面，这种中西融合的经营方式和理念，在很多老板中并不多见。
在李氏王国的管理上，李嘉诚曾多次声称，他素来不主张古老的家族性统治，而更看重西方公众公司的那一套，即公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。他说，如果他的儿子不行，不会考虑让他们接班。只要事业能发展，他不会在乎是家庭内还是家族外的人执掌大权。
按照中国的传统观念，子承父业乃天经地义。李嘉诚的观念分明已经超越了时空和民族，充分显示出他冷静而又理智的一面。确实，商场来不得半点感情用事，将家族事业发扬光大，这才是最重要的。相比之下，谁来老板并不重要。
李嘉诚常说：“惟亲是用，必损事业。”
惟亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对“外人”不信任。这样一来，必定会严重挫伤外人的积极性，不利于事业的发展。
20世纪80年代，内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，想来李嘉诚的公司做事，都遭到他委婉拒绝。
在长实系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾，都是靠自己打拼。
对此，李嘉诚说：“我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。”
香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚说：“任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。”“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在人才使用和管理上，李嘉诚确有高人一筹的眼光和胸襟。
家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以显赫一世，但很难维持第二代的辉煌，更难像一些具有先进管理制度的家族企业百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期相对较长，不像华商握一握手，便达成决议。
李嘉诚中西合壁，各采其长，因而形成了自己的独特风格。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成并实施了决策——这是李嘉诚的风格。
经过多年思考的探索，在李嘉诚的现行管理体制中，既有老、中、青相结合的优点，又兼备中西方的色彩，可以说是一种行之有效的合作模式。长实是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，李嘉诚可以说是这一商业帝国的绝对君主，但在集团内部，却丝毫看不到家长制的影迹，它完全按照现代企业的管理模式运行。
不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许许多多。
当然，不只是李嘉诚，任何大老板都有自己独特的管理风格。这种风格的形成，一方面靠学习别人的长处，一方面靠自己在实践中摸索，根据企业自身特点进行整合，因此既不能轻视管理，也不能图省事，照搬别人的经验，非得花费心血自己研究不可。
审时度势先虚后实
“虚虚实实”一计出自《三国演义》第49回：“孔明笑道：岂不闻兵法虚虚实实之论？操虽能用兵，只此可以瞒过他也。”这里所说的虚虚实实，就是用各种方法迷惑对方的方法，这也就是孙子所说“兵者，诡道也”的全部含意。
办事如此，管理亦是如此，尤其在面临命运的转折关头时，我们更应虚虚实实，让对方陷入迷茫之中，为自己赢得胜利奠定基础。
老板关怀员工，第一句话就触及他最需要的地方，施以适当的关切，员工便会自动以工作来回报。这表面上是虚，实际上是实。自动化管理的第一步，即是用看得起他来提醒他自动遵守制度去有所作为。老板与员工之间，或者同仁彼此之间，都要真诚地关怀，以适当的方式来表达自己对他人的关心，促动对方自动自发。
关心别人，别人自然也关心我们，这种热忱，是具有传染性的。相反地，不关心别人，别人也就不来关心我们，因为消极的作为同样也具有传染性。其实这就是“感应”，是彼此交互作用的。
三思而后行
《论语·公冶长》中说：“季文子三思而后行，子闻之曰：再，斯可矣。”季文子是鲁国的大夫，遇事必三思而后行。孔子知道后说，思考两次就行了。孔子的意思是，季文子善于思考，非常严谨，对于像他这样深谋远虑、智慧超群者，不必思考过多，他也不能一下就拍板决策。对于一般人，孔子当然是赞成三思而行的，其实古人言“三”，是言其“多”。换句话说，在儒家先哲看来，凡事都应深思熟虑，切忌盲动，事后还应认真总结得失，以为下一次的工作考虑好原则或方案。所以孔子的大弟子曾子就强调“吾日三省吾身”，就是这个道理。
在现代企业中，行事必须科学决策在先，事先的策划安排、宣传筹备都是必要的，每一步骤均应科学安排，注意每一进程的合理性，优化程序分配，这些都会对产品的结果产生关键的影响。因此，如圣人所言，在做到每步安排妥当以后，更要回头做整体分析，做到管理的科学化和合理化，只有运筹帷幄，才能“决胜千里之外”。大千世界，心同理同，今古如一，历史上无数次胜败实例都印证了这个道理。
前通用电气公司的两位赫赫有名的工程师韦尔·费根鲍姆和唐·费根鲍姆俩兄弟，一直努力使大公司的管理科学化，因此他们取得了巨大的成功，他们创立了通用系统公司，专门对任意公司的业务过程的每一步做分解分析，因此他们被称为理性的“秘密领袖”。在他们承揽的业务中拥有一系列令人羡慕的顾客：花旗银行、太平洋联合铁路公司、坦尼科公司、皮雷利公司、3M公司和强生控股公司。
费根鲍姆兄弟取得成功的绝招就是要从经营中去除“失败成本”——不能正确行事的成本，同时消除某种低效率，克服以往工作流程中的缺点或不必要的繁复。在他们的指导下，坦尼科公司改进了经营，每年获得2.5亿美元的额外收人；花旗银行通过改进该行的信用卡业务，大大增加了顾客自留额；太平洋联合铁路公司自1988年以来，增加了铁路的客运时间、改善了维修和旅客服务，每年除去了7亿多美元的“失败成本”；DEERE公司现在设计、生产和销售的拖拉机和其他工业设备都采用费根鲍姆创造的系统。
在每项业务上，兄弟俩都与客户密切合作，通过一种“工程方法”来指导客户，仔细检查业务过程的每个部分。韦尔说：“第一步要明确什么是失败成本，并十分清楚地测出它们。你要做的是教给人们一种方法，从而改革价值和成本”。在坦尼科造船厂的业务中，为了赢得雇员们的支持和热情，他们将“失败成本”经常张贴在白板上，他们说，当人们看到某种方法起作用后，这会使人们走向下一个高度，客户们付钱得到的就是经验。费根鲍姆兄弟俩看到，世界各地的许多公司均存在着同样的低效率现象。太平洋联合铁路公司董事长相信，费根鲍姆能把出轨费减少50％之多，从8400万美元减少到3800万美元。在他们眼中，管理不是一门艺术，而是一门科学，他们用化整为零的办法把生意分成一些毫无联系的细目并一一加以研究。这在实际运用中，正同人们所说的“每一步既有美酒相伴，也有毒药伺候”，特别需要老板在资金运作、项目实施过程中，集思广益，冷静思考，做出的决策一定要经过一段时间再回过头来看是否妥当，就是要采取“冷却法”。因为我们谁也不能在竞争激烈的信息时代鲁莽行事，需要我们理性思考，科学管理。
儒家非常强调“思”，并且将它与“学”相提并论。孔子说：“学而不思则罔，思而不学则殆”，强调了“学”与“思”在学习活动中的相互作用。孔子不仅注重自己的思考，还很注意培养学生勤于思考的习惯，提倡君子有九思：“视思明、听思聪、色思温、貌思恭、言思忠、事思敏、疑思问、忿思难，见得思义”。注意培养弟子的思考和推理归纳能力，做到“闻一知十，举一反三”，“能进取譬、告诸往而知未来”。宋儒程颐注重深思自得，读书是为了“穷理”，强调深思熟虑，独立思考并寻求独立见解。
历代大儒对“思”的论述连篇累牍，不一而足。总之，他们都认为，“行成于思”，凡事都要学会思考，才会洞明时事，指导实践。通用汽车公司控制成本预算的做法又何尝不是一种反复比较“三思而行”的明证呢？
以现代企业老板来说，他们的思考就需要面对市场竞争。市场如同一块“磁场”，每个企业的目光都被它所牢牢地吸引，谁能看得透彻、看得清楚，谁就可能在商战中取得胜利。
要看得清楚，要求我们具有创造性的思维能力。现在社会各界都在倡导创造性思维，教育界也在大力倡导素质教育、创新教育。对企业界同样有这方面的强烈呼声，这在许多公司的用人标准中可以见到。有“世界摩托车之王”之称的日本老板本田宗一郎是在几十年前就有过类似的观念，他看不惯那些光看别人脸色行事的人，因为那种人往往思维单一，没有个性，在日新月异的现代社会必然会淘汰。有的人即使犯错，他认为尚可原谅，但他却无法原谅没有创造性思维的员工。所以他录用人才时，强调人才个性比什么都重要。他对负责面试的部长、科长说：“不许录用惟命是从的人。”
当然，企业招聘的人才需要具备创造性思维，而管理者自身也应该具备创造性思维，这样老板的创造性思维才有了一个可以施展的平台。
要看得清楚，决策正确更多时候还是要靠反复的调查和论证，来不得半点马虎。
同时，世界上优秀的老板在制定重大决策时一般都有四大步骤：
第一步，发现问题，确定目标。作为一个企业决策者，不仅要正视现实生活中存在的种种问题，而且要积极去发现深层次的矛盾，即高瞻远瞩，横向比较，在开拓创新中去发掘深层问题，把潜在的机遇、挑战、差距找出并加以分析，再确定一个可行性目标。这是一项严肃而谨慎的工作，老板要在广泛听取群众和专家的意见后通盘考虑，亲自确定。
第二步，总体设计，拟定方案。要搜集历史数据和进行调查资料，制定出多种可供选择的备用方案。应注意方案目的性明确，对达到目标的条件有充分翔实的分析，对速度、投入、产出、环境、效益等部应有精确计算，对实施方针、方法、举措都要有明确的界定，要有条理化、直观化、数字化。备选方案还必须切实可行，要积极稳妥，既要尊重客观实际，又要能够发挥主观能动性，不可妄自菲薄，也不可好高骛远。还要注意方案应从各个角度多途径来思考问题，各种方案要相对独立，各有千秋。如果各种方案大同小异，实际上还是一种方案，那么方案就会失去了比较选择的意义。
第三步，审定方案，优选拍板。企业老板要从各种方案中选择其一或综合为一。审定方案特别是事关全局的战略决策如果不慎，就会一失足成千古恨。
第四步，实施方案，随时修正。在实施过程中，如果因情况变化或决策方案与实际情况不符合，就要认真做好检查、反馈和控制工作。这时切忌固执己见，以免“事态扩大”。
由此看来，“三思而后行”，在一个企业重大决策中之不可或缺。不论哪个环节出了问题，那可都是“一着不慎满盘皆输”呢。
“君者舟也，庶人者水也，水能载舟，亦能覆舟”。荀子的这句话绵延千古，唐太宗以此自警，堤义明以此自励。
