生活中，一个喝得酩酊大醉的人说的话，几乎没有人会当真，因为他几乎没什么信用可言。日本管理学家秋尾森田就曾用喝醉的酒鬼来形容不守信用的人，因其满嘴胡言乱语而不会按自己的话去做，除了引来怀疑和嘲笑外，无法改变什么。所以，不能兑现就不要许诺，否则会声名狼藉，这就是“秋尾法则”。
常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”。对于一个管理者而言，“空头支票”绝不能开，一是失去章法，二是失信于人。
西方著名管理学家帕金森说，关系到一个未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。从心理学的角度分析，守信的重要性在于它关系到下属对管理者的期望。管理者一言既出，承诺了一件事，下属就会对管理者产生了期望。如果承诺不能兑现，下属就会对管理者产生反感，管理者也会因此失去影响力和权威。
2000年，某大型发动机企业成立了一个项目部，专门用于XX机的仿制开发。当时，国内市场的XX机主要依靠进口，而这一产品在民用和军工市场有巨大的潜力，而且利润空间比普通发动机大得多。为了加快进度，抢占市场空间，企业的主管领导对XX机研发组许下承诺：如果在规定的时间内，开发出达到满足特定技术指标的产品，公司将给研发组10万元的奖励。
在两位老专家的指导下，项目部的年轻工程师们开始了紧张的工作。经过大家的不懈努力，最后产品在规定期限内开发出来，并达到了特定的技术指标。与此同时，公司开始为产品上市做各种准备活动。然而，由于此前国内开发XX机的鲜有成功范例，市场对该公司的推介活动反应平平，潜在客户们多数处于观望之中。
市场的反应冷淡了公司管理层的热情，公司领导说：“研发没有达到预期效果，公司没有接到订单，谁也别提奖励的事。”长时间负重冲刺的研发人员们感到心灰意冷，在不到半年的时间内，大多数研发人员各奔前程。5年之后，当市场的热度再起，集团重起舷外机项目的时候，当年的研发人员仅仅剩下一人。
轻诺者必寡信。扭亏高手劳伦斯·温白克曾说过：“一家企业要想成功，就一定要爱护自己的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助企业。对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，要与员工心心相印，只有这样他们才会跟你走。”
激励是个系统性工作，管理者需要对公司的各相关方面综合考虑，以形成利益共同体，促进部门间的协作。如果管理者凭个人心情的好恶而轻易许下诺言，那样很容易出现“攻其一点，不及其余”的弊端。诚信是一种品德，可直接作为人际关系的衡量标准之一。在企业里，一诺千金的管理者更受人尊敬。
“说到做到，做不到不说”一直是史玉柱的座右铭。在史玉柱的创业史上，一个让许多人颇为佩服的地方就是，他的核心骨干，无论在事业的高峰期，还是低谷期，都是紧密团结在他的身边。史玉柱在接受媒体采访时表示：“管理者用人，第一条就是要说到做到，建立信任，这是首要的前提，这也是很多人一直跟我奋斗至今的一个重要原因。”
管理者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。领导者如果能赢得员工的信任，员工自然就会无怨无悔地服从你、跟随你。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会从内心中怀疑你所说的每一句话，所做的每一件事。因此，管理者应从自己曾说过的每一句话、每一个行动开始，建立自己的信誉档案，做到言行一致，诚信待人。这样，员工才能感受到自己的领导是让人依赖的，才能引发更强的责任感。
特殊下属，特殊管理
这些特殊下属的所作所为，会影响企业的正常经营和工作开展。如果处理不好，不仅会使管理者的工作产生许多被动，而且还会直接影响到企业的长期发展。对于他们，管理者需要采取积极稳妥的思路，找准他们的心理切入点，因势利导，在潜移默化中改变他们的不正确的心理、思想及言行。
人分三六九等，各有各的禀性。任何一个企业的员工都不可能是“一个模子刻出来的”，管理者都不可能回避一些有特殊心理的下属，如有恃才傲物心理的专业型下属，带有某种背景或来头的关系型下属……这些人往往有一种“自认为与普通员工不同”的心理，敢于做出偏离企业规章制度、违反大众行为规律的事情来。这些特殊下属的所作所为，会影响企业的正常经营和工作开展。如果处理不好，不仅会使管理者的工作产生许多被动，而且还会直接影响到企业的长期发展。对于他们，管理者需要采取积极稳妥的思路，找准他们的心理切入点，因势利导，在潜移默化中改变他们的不正确的心理、思想及言行。
1.关系型下属
这类员工在“特殊关系”心理的支配下，表现出很圆滑、世故、不在乎管理者的态度，甚至还会对管理者摆出挑战或“软抵抗”的架势。作为管理者，当下属的亲戚正是你的上司，或他的家人在显赫的政府部门工作，你可以这样去做。
管理者要认真观察和分析，关系型下属的工作能力如何。如果他们没有工作能力，表现不突出，你反倒对他们亲之任之，这样必然会失去其他下属的信任，这是一个管理者很容易犯的错误。别的下属一方面容易效法关系型下属的行为而形成不良之风，另一方面，下属容易看低你的领导能力，使你失掉权威。
对于没有能力的关系型下属，管理者不能与他们为敌，可以让他们去做一些力所能及的工作，但尽可能不要让其本人感到没有被看重。管理者也可以私下和他们谈谈心，多注重他们的优点，少谈他们的缺点，但不要过分地迁就他们。
关系型的下属如果真的有工作能力，就证明他们教养有素、具有实力。管理者应该注意重用和提拔他们，可以和他们保持亲密关系，但不要当着其他下属的面表现得过于亲切，要时时注意影响。作为管理者，应该掌握一个基本原则，那就是不能让关系型下属成为其他下属的负担，一定要注意控制其不良影响。
在企业内部，关系型下属日常行为中的不良表现一旦在员工中间形成一种错误的导向，必然会对整个企业的工作环境产生负面影响。为有效防范这种情况的出现，管理者应该时刻以弘扬正气为主导，团结和激励绝大多数下属，教育引导关系型下属彻底抛弃不守规制、放任自流的不良心理，以保证良好的工作氛围。
2.自负型下属
每家企业里都有一些有狂妄自负心理、根本不把任何人放在眼里的员工。这类人要么是技术骨干，要么是营销精英，充满创新精神或者野心勃勃。他们表现出的特点是“恃才自傲”“孤芳自赏”，并且，他们有这样一种心理：企业如果没有了我，就很难发展。同时，他们还有一个优势就是：他们特别受到投资者的器重，在管理原则上，投资者的天平一般都是斜向于他们的。诸多的因素，导致这一特殊群体的个性相当明显。他们不会循规蹈矩，也不会轻易地被权威所折服。他们最终的表现是：我们只听老总的，其他任何的安排和要求，在他们面前都是软弱无力和行之不通的。
从工作能力上看，他们大部分都是精英，是领导们倚重的骨干；但从公司管理角度来看，这些人很多时候（可能是无意的）会扮演一个“组织破坏者”的角色，他们可能会因此而引起其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
对于有自负心理的下属，管理者要及时提醒和教育。当他们出现骄傲自大、不求上进等不良心理表现和情绪时，管理者可以采取个别谈话等方式，给他们敲边鼓，提个醒，帮助他们克服错误心理，树立谦虚谨慎、积极进取的思想观念。对待自负型下属的错误，管理者要公平对待，使他们明白，自己没有任何特权，和别人一样都是在纪律的严格约束之下的。
管理有自负心理的下属不能靠权力，也不能靠命令，而是靠道理。必要的批评和告诫对下属有醍醐灌顶的作用，这样的批评能不能奏效，关键在于管理者能否以理服人。如果管理者好拿腔调，动辄训人，反而会使下属产生逆反心理，“就是不服气”，甚至对着干。
管理者要晓之以理、动之以情、言辞恳切，把批评融进关切之中，既指出问题，也帮助他们分析问题产生的原因，以及任其下去可能会造成的影响，同时给予热情的勉励和殷切的期望，让自负型下属从内心里感到你是在关心他们、爱护他们，是在真心实意地帮助他们修正缺点、改正错误，这样才能真正达到惩前毖后的目的。
3.溜须型下属
溜须拍马是管理者在日常工作中经常碰到的事情。“拍马屁”与“被拍马屁”，本来也没有什么太多的坏处，大可不必过于在意。然而就管理者而言，对于“被拍马屁”这件事还是应该多注意，尤其不能对“拍马屁”者大开绿灯。因为有一类下属，像和珅一样，专以“拍马屁”为生，而且他们还具有相当技巧，拍起“马屁”来不显山、不露水，让管理者浑然不觉，不知不觉中上了他们的当，最终受害的还是管理者自己。
对待这类下属，管理者在与他们沟通时，无须太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见。”这样可能改变他们“应声虫”的毛病。
