抛开某一个企业而言，随着社会产品日渐丰富，人民物质生活逐渐丰裕，社会保障机制日益完善，员工不再完全依附于企业，在人们的行为也日趋个性化的大背景下，企业必须尊重人的价值，开发人的潜能，在刚性管理的轨道上要刚柔相济，甚至形成向柔性管理过渡的趋势。由此看去，“以人为本”在当今企业管理中越来越显重要。
从以上可以看出，兴发集团的管理当中，以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想像，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。从某种意义上说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”。正是这种“刚柔相济”的管理方式，造就了一个成功的企业。
三、独树一帜，打造管理新概念
如果说商场是一片大海的话，那么企业则是行驶在上面的一叶小舟，随波逐流，也许可以分得市场利润的一杯羹，逆流而动，也许会招致灭顶之灾。但精明与有胆识魄力的广东人，往往会选择后者，他们深知：不敢标新立异，终究不会闯出一条通天大道，只有独树一帜，才能以新制胜，当然，独树一帜并非盲动，而需超前的眼光与能力。
在深圳，有三个主题公园景区，是深圳旅游标志性、支撑性的吸引物，就像“不到长城等于没到北京”一样，不去华侨城的锦绣中华、中国民族村、世界之窗，便不算到过深圳。这三处景点开发的成功，虽然占据了某些优势，但若没有一个独树一帜的管理理念与模式，其经营效果是大不一样的。若要探寻其中的究竟，可以先看一下它的成功发展之路。
1989年11月开业的锦绣中华，引起轰动，l亿元的投资当年收回，以其收入滚动开发的民族村于1991年10月开业，再掀热潮，1年半后又收回了1.1亿元的投资。接着以5.8亿元兴建世界之窗，1994年6月开业，又创辉煌，2年半收回投资。它们不仅有可观的经济效益，还产生了广泛的社会效益和深远的生态环境效益，已成为弘扬民族文化、进行爱国主义教育的基地和增进中外文化交流的窗口。同时绿化美化了深圳湾畔一大片土地。
事实和许多资料说明，深圳三景区的成功，来源于下述几个因素。
（1）规划管理跟着市场走。当初华侨城在这块荒芜之地获准开发之后，却半年不见动静，很多人都觉得很纳闷。殊不知此时先后有数百位海内外专家参与的一个高层次的专家组正紧锣密鼓地运筹帷幄，精心编制总体发展战略规划并论证。决策层强调规划，以“世界第一流”为规划的目标，一定要看得远，求独创，起点高，有特色，能经得起时间的检验。
要兴建能强烈吸引游客的旅游景区，这里没有现成的旅游资源，只能凭“空”造出一批景点来。高层决策者的思路是，从客源市场的需求中寻找答案。他们看准了两个600万。一是600万作为中国香港居民的中国人，二是每年来港旅游的600万世界各国旅游者，此外还有本地市民和庞大的国内旅游市场。
“一步跨进历史，一天畅游中国”。“您给我一天时间，我给您一个世界”，锦绣中华和世界之窗的这两句宣传口号，正是策划者总体构思的概括。这个思路就是中国人需要形象地认识自己，外国人希望集中地了解中国。海外人需要了解中国的历史和民族文化，中国人需要了解世界的历史和文化。主题由此确定，先后产生了锦绣中华、中国民俗村和世界之窗的蓝图。
旅游规划讲求行、游、住、食、购、娱六要素的配套。除景区内的小配套外，还有景区周围的大配套。他们采取的是成片开发，分期建设的措施。除了这三大景区外，已建的还有华夏艺术中心、杜鹃山雕塑公园、深圳湾大酒店、海景酒店、艺苑酒店、新桥酒店、旅游商品开发公司和华侨城中国旅行社。此外还有沙河酒店和面积35万平方米的中旅广场，这是个花园广场，它将景区前宽阔的深南大道的车道改入地下，地面建成长达数里的步行街、世界风味美食街、现代化超级购物中心、会议展览中心和酒店等。此外，还有深圳湾俱乐部等。华侨城不仅是一个国内一流、世界先进的文化旅游区，而且是深圳的“示范开发区”，将为深圳市民和海内外游客提供一种超前的、崭新的现代生活的模式。
作为旅游产品的主体景区，针对游客的心理需求，从总体布局，到每一座建筑、雕塑、庭院、小径，以至指路牌、路灯柱、小商亭、休息椅、电话亭、垃圾箱、洗手间和花草树木，无不精心设计，精雕细琢。其造型、色彩和竹木草石自然材料的选用，都力求同景区的主体浑然一体。在一片郁郁葱葱的荔枝林里，传来悦耳的“鸟啼”，已配置的音响效果几乎骗过人们的耳朵。每个小区的背景音乐也随景而异，使人感到他们是在悉心追求产品的整体和谐与完美，是在潜心营造一种愉悦游客身心的氛围。这种氛围正是现代高品位的旅游不可或缺的。
把游览观光活动推向高潮的是每晚艺术大游行和中心剧场演出，以及各种不定时的节庆活动。民俗歌曲，民族服饰，编钟演奏，以及亚非欧美和大洋洲的土著歌舞，五彩缤纷，淋漓尽致，正是这一旅游产品最为光彩夺目的组成部分，是产品不可分割的动态部件。许多游客都是等到晚上看完演出尽兴而去。这种动静结合的产品结构大大提高了观赏效果，也使大批游客留在华侨城的饭店过夜，提高了产品的附加效益。
他们的经验是：“规划就是财富”，科学的规划是成功的先导。规划的指导性和前瞻性，决定了它的效益必须经过若干时日才能逐渐显露，因此在这个过程中往往会有误解和阻力。这就要把握市场的走向，使规划和财富同步实现。
（2）经营管理=科学+文化+人情味。管理包含两个层面，一是对员工的管理，二是对景区的管理。后者主要体现在对游客的服务上。而这两者是相互渗透的。他们的经验是治事（管理景区）先治人（管理好员工），治人先治规（各项规章制度）。
科学的规章制度是行之有效的。因为科学就是切合实际。他们实行分片负责、三位一体、记分考核的管理制度，将景区依自然地形划分成片，每片为一管理组。各组将景点管理、环卫管理、洗手间管理三者合一，分工不分家，奖罚分明。同时实行记分考核制，将各工种的劳务分解成若干考核项目。如将环卫的劳务分解为“考勤、劳动态度、清洁、烟蒂纸屑、标牌擦洗、石凳擦洗、灯具擦洗、景点兼护、文明礼貌”等，每天检查记分，按月累计，作为奖金发放的主要依据。其他工种也分别有各自的考核项目。
三处景区蕴含着丰富的文化内涵，在管理方式上也得到了充分的体现。他们砌底抛弃了曾用过的红袖章、吹哨子、警告牌、罚款牌那些使游客反感的阻吓式管理方式。清洁工默默地跟在游客后面将其随手丢弃的杂物扫起，你再丢，她再拣。这种跟踪式清扫，体现了“游客至上”的服务精神，也是对游客的一种无声而有形的提示。晚上清场的广播音响起，管理人员陪着还没离去的游客边走边讲解景点，而不是吆喝着驱赶游客。这种陪游式清扫，使游客带着员工的一份温馨而离去。
以疏导代替防范，充分尊重了游客，创造了轻松、和谐的游览环境，化解了可能出现的纠纷，同时达到了管理的目的。这种氛围启动了游客的自律心理，丢弃杂物的游客日渐减少。
对于艺术表演团则实行练功场、排练场、表演场“三场管理制度”。严格考勤，制订工作程序、岗位职责和奖罚制度。实行表演艺术生产全过程、全方位的跟踪管理。
他们明确企业管理的核心是对人的管理。而对人的管理除了制度便是感情。在民俗村，他们根据民族员工的特点，制定了“真诚爱护，加强教育，善于引导，严格管理”的方针。用工制度对少数民族实行倾斜，取消试用期。生活上充分尊重民族习俗，为伊斯兰教信仰者办清真食堂，为他们举办自己的民族节日活动，此外还有生日晚会、卡拉OK比赛、图书阅览室等。许多民族员工说，在这里工作好像进了学校，能学到许多东西。回到家乡的员工大多成为当地发展经济文化的骨干。
（3）高素质的人员。在华侨城指挥部的各机构管理人员不仅精干，而且办事高效。办公室里见不到手捧一张报纸，嘴叼一支烟，侃大山、聊大天的现象，几乎所有的员工都是在聚精会神地认真工作。
与一般文员、部门经理和总经理接触、交谈，给人的印象是思路清晰，见解非常有个性。
用人制度是双向选择。不少人是毛遂自荐，经考核而进来的。深圳本是移民城市，人才来自四面八方，筛选人才有很大余地。外地常见的关系网这里非常薄弱。来这里的人都有吃苦、拼搏的充分准备，因此对于这里严格管理和就业风险的心理承受能力较强。这里没有“铁饭碗”可端，优留劣去，每个人都有危机感。他们说，这里的人才市场机制已初步形成，人才流动趋向市场化。人员培养构成网络，各层员工有不同的培训机制，连洗手间的服务员都要经过培训合格才能上岗。景区所在的华侨城员工及家属子女，从幼儿园、小学、中学到成人教育，都已完善。其中中旅学院，是一所直接由旅游企业办的新型旅游高等学府，既培养本科生，也培养在职人员。
无所不在的企业文化，营造了文化的良好环境，陶冶和提高了人们的素质。世界旅游组织曾提出：“高质量的服务，高质量的员工，高质量的旅游。”从这里可以领悟到，高品位景点和高水平经营管理所带来的高质量的旅游服务，归根到底是高素质的人员所创造的。
（4）天时地利：丰富的客源市场。作为全国改革开放前沿的深圳，经济腾飞需要以发展旅游业来催化，旅游开发又要以经济繁荣为依托。选择旅游开发作为深圳新区华八百城建设的切入点，这一重大举措一开始便是企业行为，其投资和经营主体是中国香港中旅集团。正确的开发思路和畅通的客源输入渠道，雄厚的经济实力，丰富的经营管理经验，广泛的海内外客源和信息网络，这一切形成了境内境外优势互补的态势，构成旅游开发的强有力的先天依托。
毗邻中国香港，近年又有72小时免签入境的特殊政策；背靠经济发达的珠江三角洲，这里人口稠密，生活富裕，人均收入高，旅游需求旺盛。深圳市本地即有300余万居民和长住人口，工薪阶层月收入人均超过1000元，还有每年500万人次来自全国各地的出差人员和观光客。
以上种种，铸就了今天深圳华侨城的辉煌，其经济效益可为全国人造旅游景区之冠。
