4.奖励和重用
松下历来重视用奖励、提拔重用等手段激励培养松下精神。他喜好带访客参观工厂，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”他认为这样做会形成一种好的气氛和工作创新环境。他还重视奖励提出意见和建议者，并对每一个建议进行评分，给予金钱报酬和团体奖励。对于下属的意见、建议，即使一时难以判断正确与否，他都会说：“很好，让我们试试吧！”用以鼓励员工的进取精神和关心企业的行为。而对犯错误人的批评、责难、处罚，在松下也被认为是一种“训练”，为将来做准备，同样成为培养人才、发扬松下精神的措施。
松下的人才教育培养方式对松下公司发展产生了具大的推动力量，成为使设备、技术、结构和制度运转的活的因素，一种企业内在的力量，产生了巨大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，对于松下在商战中长期处于不败之地起到了支柱作用。松下这种虚虚实实的管理方式在今天仍有很好的借鉴意义。
四、企业文化是目标规划和实施的基石
任何企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。而企业思想是企业文化的主线，企业的目标规划又受企业思想的制约，因而，企业目标的研究、规划与实施都必须以企业文化为基础。
但企业文化并不是一成不变的，总的来说它会随着企业的目标变化而变化，企业的目标变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这时，企业管理者必须懂得用文化的变化来配合或推动目标的转变。
企业文化与企业战略
企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。2003年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料。其实没有必要。每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业战略，第一是定位，第二是差异化。定位是什么，对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化。每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，就犹如一个人，方向没有定下来，位置没有定好，就不知道怎么做。同样的道理，如果有了战略，非常明确，就会明白下一步该怎么去做。但是如果只有战略而没有企业文化，那么这个战略也不可能落实。有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木。所以企业战略与企业文化两者之间相辅相成，非常重要。
海尔的定位是不同的阶段有不同的定位。1998年的定位是国际化企业，成为一个世界名牌。在某种意义上说就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化；外面市场一定要成为世界名牌。就是说为了这个世界名牌而建立一个满足世界名牌要求的企业文化和一支队伍。其实要国际化，首先是人的国际化，没有人的国际化，人的素质就不会有提高，也是没有品牌的国际化。优秀的企业文化支持企业战略的实施，优秀的企业战略也必须有优秀的企业文化来支持，没有优秀的企业文化，企业的这个战略也不可能落实。
成熟的企业文化，意味着每一个人每天都在不断地战胜自己，每天都在挑战自我。这个企业文化是正常的。因为不管怎么做，企业文化不是做给别人看的，也不是做出来多么好看的一个形式的东西，而是对准一个目标。在明确这个目标之后，每个人怎样努力达到这个目标。因为企业大的目标，分解到每个人身上，分解到每一天，这就是要达到的，这非常重要。但是要把目标分解到位是非常困难的，要求你怎么去战胜它、达到它，没有创新就没法解决。
如果一个企业，它什么都做得很好，什么都不用做了，那么它就没有目标了，就像一个人一样，没有目标就没有灵魂，企业文化就是企业的灵魂。如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯，或者说有了目标没有企业文化的支持也不可能持久。创业初期，企业首先是得有一个很明确的目标，不管是多少人，首先需要清楚企业的目标是什么？企业的定位是什么？所有人都要达成共识，向着目标去做，共同向一个方向努力，形成一个合力，企业文化可以把每个人的力量拧成一股绳。如果把企业文化当成一个装饰性的东西、形式主义的东西，那样形不成真正的企业文化，与真正的企业文化离得很远。
企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新。与企业的发展目标紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成能够完成的目标，应该天天提高。海尔的工作方式是：日事日毕、日清日高。就是说今天完成的事情应该超过昨天，明天的目标就比今天高；目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。
海尔创业开始就非常注重企业文化。当时就要求每个人都要为目标而奋斗。只有目标大家都理解了、都认同了，大家才能拧成一股绳。一个企业，现在的战略完成需要靠企业文化，今后的持续发展还靠企业文化。企业文化应该成为员工创新的一个基因，只要有了这个基因，不管外界发生什么变化，都会主动去应对，而不是被动应付。如果从效果来看，那些百年老店的企业文化是优秀的企业文化。企业文化是无形的东西，但有形的东西都是由无形的东西决定的，就像老子的“一生二、二生三、三生万物”一样，如果没有无形的东西就不会有有形的东西存在。有些企业有形的东西很多，很热闹，但是没有无形的东西支撑，很快就会垮掉的。
建设优秀企业文化的关键
企业文化这两年没有前几年那么火了，但企业经营者却更加认识到它的价值，正如倒满一杯啤酒，发现上面有许多泡沫，真正的啤酒却在泡沫的下面。今天，当企业文化的光环越来越不那么耀眼的时候，企业家们却发现，一种优秀的企业文化对企业的经营是多么的重要。到了该认真喝啤酒的时候了。
仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、TCL、GE、宝洁……虽然它们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但它们的企业文化却有很多相似的部分，比如强调以人为本、强调沟通与合作、强调创新、重视顾客需求，努力提高产品与服务质量等。而那些失败的企业，根本的问题还是出在它们的企业文化上，首先是在理念上就输给了那些优秀的企业。
中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。
其实，建设优秀的企业文化并不难，关键是要找到行之有效的方法：
方法一，提炼企业经营理念并加以宣讲。
第一，行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
第二，广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
第三，提炼核心理念：在一次有关企业文化的研讨会上，主持人首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
第四，扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。在海尔，围绕它的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
第五，沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
方法二，转化为相应的制度。
第一，把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化建设有误解，认为企业文化是以理念为主的，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可循。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，它的文化非常强调对人才的培养，因此它制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列为每个经理人的职责，其90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司之所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。
第二，存在的就是合理的吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损于自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化建设时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？
方法三，理念故事化，故事理念化，并进行宣传。
第一，理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。
第二，故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化建设中，负责人按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
方法四，跨越沟通，让你离员工更近。
第一，称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你是一位老板，明天见到你的一位下属，试着叫他的名字，看看效果如何。
第二，定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化。这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。通用前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
第三，定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使你更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让你更多地了解基层的真实情况。
