塞氏工业集团（SEMCO集团公司）位于巴西的里约圣内卢，是一家多元化经营公司，企业年收入近10亿美元。这家公司的企业文化与刻板、严守纪律似乎格格不入，而且“随意”到了极致：所有工作人员都可以自定薪水，自定工作计划，自定工作目标，而且定了就给你批。而且，这家公司没有战略，没有经营计划，没有管理机构。但就是这样一家如此“古怪”的公司，业绩却是惊人的好。
通过授权提升领导力
授权是现代管理者的分身术。尼克松在谈到当美国总统的时候说，领袖有各种各样重要的选择，其中就有什么事该亲自处理，什么事可以让别人去办，以及选择什么人代表自己办事。
管人之所以给职位还要给权力，是因为这是领导工作的需要。现代化领导面临政治、科技、经济、社会协调等千头万绪的工作，即使你有天大的本事，但光靠自己一个人是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使管理者摆脱繁琐事务，以更多的时间和精力解决带有全局性的问题。所以与职务相应的权力不是管理者的恩赐，不是你愿不愿给的问题，而其与职务是孪生兄弟，职权相应是搞好工作的必需。
授权的方法有四点：
一是授权者要注意激发受权者的责任感和积极性。授权的目的，是要下属凭借一定的权力，发挥其作用，以实现既定的领导目标。但如果受权者有权不使，或消极使用权力，就不能达到这个目的。因此必须制定奖惩措施，对受权者进行激励，引入竞争机制。
二是要给受权者明确责任。要将权力与责任紧密联系起来，交代权限范围，防止受权者使用权力时过头或不足。如果不规定严格的职责就授予职权，往往成为管理失当的重要原因。
三是要充分信任受权者。与职务相应的权力应一次性授予，不能放半截留半截。古人云：“任将不明，信将不专，制将不行，使将不能令其功者，君之过也。”管理者给职不给相应的权，实际是对所用之人的不尊重、不信任。这样，不仅使所用之人失去独立负责的责任心，严重挫伤他们的积极性，一旦有人找他们，他们就会推：“这件事我决定不了，去找某领导，他说了才算。”
四是授权要注意量体裁衣。要根据受权者能力的大小，特别是潜在能力的大小来决定授职授权，恰到好处地让每个受权者挑上担子快步前进，不要有的喊轻松，有的喊压死。
管理者管人是否得当，就是看被管人根据所授予的职权，在实际工作中能否恰到好处地行使权力，胜任职务来判断的。管理者务必慎重地、认真地对待用人。希望那些以“辛苦”为荣，以“忙碌”为绩的领导，少干一些作茧自缚“忙自己，包办、代替、抑制人才的傻事”，多一些大胆放权的开明之举，集中精力想好大事，抓好大事。
如何更有效地发挥下属的积极性、创造性，这在现代企业管理中，是一个令企业管理者感兴趣的问题，并且，不少企业进行了卓有成效的尝试。当今巴西最负盛名的企业集团——塞氏工业集团，创造出一种旨在最大限度地发挥员工积极性、创造性的全新管理模式。
塞氏企业是个生产多种机械设备的大型集团。几年前，理查德·塞姆勒从父亲手上接下塞氏，它还是个传统的企业。塞姆勒也深信拥有纪律的高压管理能创造效益，以统治数字为武器的强干经理也可以主导业务。但在一次生病后，塞姆勒产生了全新的想法。
塞姆勒采取的第一个步骤就是取消公司所有的规定。他认为规定只会使奉命行事的人轻松愉快，却妨碍弹性应变。在塞氏，每位新进入的员工只会收到一本20页的小册子，重点提醒大家用自己的常识判断解决问题。
现在塞氏企业的工人已经可以自订生产目标，不需劳驾管理人员督促，也不要加班费。主管们也享有相当大的自主权，自行决定经营策略，不必担心上级的干预。最特别的是，员工可以无条件地决定自己的薪水。因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较在其他公司拥有相同技术和责任的人拿多少薪水，塞姆勒毫不担心有人会狮子大开口。事实证明，要某些人提高自己的薪水还得花上好一番工夫呢。
工人们也可以自由取阅所有的账册，公司与工会设计了专门课程，教全体员工如何看各种财务报表。
在做真正重大决定时，例如要不要兼并某公司，塞氏一律由全公司投票表决。公司没有秘书，没有特别助理，塞姆勒不希望公司有任何呆板的而又没有发展的职位。全公司上上下下，包括经理在内，人人都要接待访客、送传真、拨电话。塞氏曾做过试验：将一叠文件放进作业流程，结果要3天才送进隔壁办公室对方手里，这更坚定了塞姆勒要精简组织的决心。
塞姆勒不像别的老板那么勤于去办公。早上他多半在家里工作，因为他认为那样比较容易集中精神。他也鼓励公司其他经理在家里工作。此外，他每年至少出外旅行两个月，每次旅行绝不留下任何联络的电话号码，也不打电话回公司，他希望塞氏的每个人都能独立工作。
继组织变革后，塞氏也改变了部门之间的合作方式。如某个部门不想利用另一个部门的服务，可以自由向外界购买，这种外界竞争的压力使每个人都不敢掉以轻心。塞氏还鼓励员工自行创业，并以优惠的价格出租公司的机器设备给创业的员工，然后再向这些员工开设的公司采购。当然，这些创业的员工也可以把产品卖给别人，甚至卖给塞氏的竞争对手。塞姆勒说：这样做使公司反应更敏捷，也使员工真正掌握了自己的工作——伙计变成了企业家。
此外，工作轮调也成了塞氏制度化的一部分。每年他们有20％～25％的经理互相轮换。塞姆勒认为，人的天性都是闲不住的，在同一个地方呆久了，难免会觉得无聊，导致生产力下降，唯一的方法便是轮调。同时由于塞氏各项工作的速度及频率都太快了，造成员工相当大的压力，塞氏非常重视专业再生充电，也就是休假制。借此机会员工可以重新检讨个人的工作生涯与目标。
现在，每周三下午总会有几十个世界各大著名企业，如通用汽车、IBM、柯达、雀巢等的主管来到巴西的圣保罗市郊，参观塞氏这种全新的管理模式。有些参观者把塞氏管理比作东欧的社会主义。
但不管怎么讲，更令参观者惊讶的是，在经济不景气、经济政策混乱的大环境中，塞氏近12年来增长率高达600％，生产力提高近7倍，利润上升5倍。巴西一家主要杂志对大学应届毕业生所做的调查中25％的男生和13％的女生都说塞氏是自己最想进的公司。
企业管理者要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。这样有利于管理者集中精力抓大事，更有利于增强部下的责任感，充分发挥其积极性和创造性。敢不敢放权，是衡量一个管理者用人艺术高低的重要标志。
如果管理者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性；这也会使部下产生依赖心理，出了问题便找领导，管理者也会疲于奔命，误了大事。
