本田株式会社是一家日本跨国企业，以制造汽车、机车、卡车和自行车等交通工具为主，同时也制造引擎，一年约生产1400万台引擎，是世界最大的引擎制造商。
该公司成立于1937年11月，一开始是生产汽车的关键零配件活塞环，创办人为本田宗一郎。
2004年开始，本田制造由柴油发动的机车，除了降低噪音外，也比过去的机车排放更少的废气，减轻了污染的程度。
在北美洲，本田公司销售高阶汽车的品牌为Acura。
本田公司的总部位于东京，股票除了在东京证券交易所上市外，在纽约证券交易所也有股票发行。
管理者要以身作则
身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感。
现在的大多数人都不喜欢被管理，如果管理者的行为引起下面人的疑虑，会引起他们的反感。因此，身为管理者，必须真正地以身作则，才能让下属信服。
群众期待的管理者，是在非常时期能够表现得与众不同，且能够断然地做出决定，迅速敏捷地采取行动的人。只有这样的管理者，才能强有力地支配部下。
在竞争愈来愈激烈的今天，企业随时都会面临各种困难。当面临困境时，管理者必须能够率先士卒，面对难关。这样坚定沉着的精神就会传达给部下，让大家都能够勇敢地面对挑战。
身为管理者，不仅是要会做报告、夸夸其谈、口若悬河、在言辞上折服众人，更重要的是自己能以身作则、严于律己。因为自己的一言一行、一举一动都受到大众目光的监视。将自己的行动表现在事业上，是最能感动他人的举措。
日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。
有一次，为了谈一笔出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱掉衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并做了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。
俗语云：行动是无声的教诲。一大堆的同情话、亲热语，远不及于援一手、投一足的实际小帮助。人是最容易为一些小事情、小恩惠的感情所折服的。作为管理者，还应降低自己的物质欲望与享受观念，使自己与大众没有差异，使自己成为大众中的普通一员。要求他人做到的，自己首先要做到，这样，说话就响亮，就能感服他人。
孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”有些地方或单位之所以出现“有令不行，有禁不止”的现象，一个重要的原因，就在于某些管理者，特别是高级管理者自身不正，不能以身作则。“己身不正焉能正人？”要“身正”，必须严于律己，加强自身的思想道德修养。
榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展“评先进、树典型”活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。
管理者要注重行为的“垂范激励”。企业管理者，不管你是委派的还是选举产生的，抑或是竞选受聘的，一旦被任命之后，手中就拥有了经营管理企业的权力。然而，这并不意味着你的权力已经“合法”。能否获得群众认同的“合法权威”，关键要看管理行为产生的“激励效应”如何，即能否从你的下属和员工那里得到“合法化”赞同。
美国社会学家彼德·布莱认为，管理者的有效性和稳定性取决于下级的社会赞同。受到下级承认和赞同的管理者，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的管理者更为有效。假如你忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以滥用权力，那么你就会动摇管理者权威的有效性和合法性。久而久之，最终会丧失员工心目中对你的权力和威信的认可。信任是授权的精髓和支柱信任产生的心态就是认可，管理者只有认可下属时才能信任他，才可能给他权力。从授权的角度上来说，信任是授权的精髓和支柱，只有充分信任，才能有效授权。
一般的管理者不放心把权力委托给员工，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想，或者是惧怕员工滥用权力，实质就是不信任自己的员工。
某杂志曾经以“你最不喜欢什么样的老板”为题向50位白领征询看法，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点。其中，骄傲自大，刚愎自用，不懂得充分授权和信任员工被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理各个方面，甚至员工个人利益。是的，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？
要知道，不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。相反，在信任中授权对员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因受到信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工，河岛不参加，他认为员工会做得比自己更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给员工。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”
本田的第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对员工的授权原则，“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会，他大胆放手让这些年轻人去干，就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但久米坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
由此可见，信任基础上的授权可以激发最强烈的动机，使人全力以赴。
当然，有些管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，造成损失。但是如果没有失误又哪里会进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过。既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。
一手缔造了宏基集团的施振荣，2004年退休了，不过作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明能干的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，宏基总经理还是一个意大利人。
施振荣的管理心得很重要的一点就是信任员工、充分授权。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的管理者，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天。但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于公司员工，他的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己方式不同，也绝不插手。他说：“要忍受过错，把它看作成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费。你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这一氛围中，宏基涌现了不少独当一面的人才，形成强大的接班人队伍。
只有充分信任员工，才能进行有效授权。正如著名管理专家柯维曾精辟地说：“授权并信任才是有效的授权之道。”在实际工作中，一方面，员工希望获得上司的信任，被授予更多权力；另一方面，获得授权的员工，在被完全信任的情况下，才能拥有自主决策的权力，并能有效行使被授予的职权。反之，缺乏信任的授权，导致员工失去积极性，缺乏主动性的必然结果。当然，值得信任是信任的前提。找到那些值得你信任的员工，然后放手让他们干吧。
