摩托罗拉公司成立于1928年。总部设在美国伊利诺斯伊州，位于芝加哥市郊。摩托罗拉公司的联合执行官员是格雷·布朗和桑杰·贾。摩托罗拉公司是世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。
摩托罗拉因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。摩托罗拉拥有全球性的业务和影响力，2006年的销售额为428亿美元。公司旗下有三大业务集团，它们分别是企业移动解决方案部、宽带及移动网络事业部和移动终端事业部。作为一家老牌通信巨头，摩托罗拉在通信业的地位毋庸置疑，摩托罗拉从发明第一款手机开始，见证了迄今为止的整个手机发展史，摩托罗拉无线电应答器被用于阿波罗11号宇宙飞船，摩托罗拉在对讲机的江湖地位更是不可动摇，一直是引领行业的风向标，并成了它最赚钱的一项业务。摩托罗拉一直引导时代的进步，从发明了无线电应答器，到全球第一款商用手机，第一款GSM数字手机，第一款双向式寻呼机，第一款智能手机，全球第一个无线路由器，以及著名的铱星计划等等。
赏罚分明：我踢人，但我也拥抱人
一个人，在待人方法上有两条原则，即对人要功过清楚，赏罚分明；对己则恩仇勿显，免去猜疑。从管理者来讲，固然需要“恩威并用”，同时必须赏罚分明。赏罚是使人努力的诱因，一个丧失工作诱因的人，他的工作情绪必然不会高昂。假如是一两个人这样还不要紧，万一群体也如此，这个集体乃至社会必然要陷于不进步的停顿状态，所以赏罚又是促进整个社会进步的一大动力。历朝皇帝打天下，哪一个不是以论功行赏作为调动文臣武将积极性的手段呢？就现实生活中的人来讲，不论是做官还是一般人的交际，还需要克己，需要讲究方式方法。恩怨分明本是做人的原则，但在这里需要忍耐，其目的就是分清功过而勿显己之恩仇，以便使大家能为一种共同的目标团结一致。
每年，韦尔奇都要求每一家通用公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的管理者对他们的员工进行区分。他们必须区分出：哪些员工是属于最好的20％，哪些员工是属于中间的70％，哪些员工是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么就应知道，20％最好的4个人和10％最差的2个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。而这最差的2个人，将面临被通用解聘的命运。
发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。韦尔奇一直相信：“你遇到的每一个人都是另一场面试。”事实上，不管他们来自什么地方，韦尔奇总是致力于发现和造就了不起的人。韦尔奇强调过很多观点，但他尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上他倾注了比任何其他事物都多的热情。
摩托罗拉公司就是成功运用韦尔奇这一理论的范例。
摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。摩托罗拉认为8％～10％的人才流失率是很正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在10％以上，而操作工比较稳定，流失率只有1％。
按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀、中间、表现欠佳三类，三类的比例分别为20％、70％、10％。与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉“20－80法则”，即80％的价值是由20％的人创造的，20％的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的就是这部分人才。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。
中间的70％是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10％，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现其价值。但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰。摩托罗拉会直言不讳地告诉员工，在这个公司可能不太适合你的发展，最好的方法是去另一家公司，可能会更有前途。
摩托罗拉留住人才的做法就是差异化。20％是一种差异化，培训也差异化。通过这些做法，员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他的工作可以使全体人员受益。
在摩托罗拉，忠诚、有才能的人将被提拔任用，愚昧不明、才能低下的人将被辞退。摩托罗拉留下的是忠诚而有才能的人，因为他们是企业的根本、未来和财富。
由多块长短不一的木板所构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定，这就是著名的“木桶理论”。在企业的人力资源上，更是如此。木桶理论提醒我们：一个企业实际上能发展多大，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力。因此，把最短的木板变“长”或者舍弃，是企业实现跨越使命最为重要的环节。
管理者必须兼具软硬两手，既要踢人，也要拥抱人，实施起来坚决果断。拥抱人是件好事，踢人虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
