3.内涵的维护与创新
社会总是向前发展，客户需求也是会随着时代的变化而变化，特别是竞争者会在你不小心时利用你的弱点，抢走你的客户。只有不断关注并满足客户需求，才能保持的发展。
品牌内涵的维护与创新，同样来自客户的需求，如新产品、组织活动、创新营销、参与一些公益事业等。需要指出的是如果要抛弃原有而塑造全新的内涵，则需要企业做各方面战略上的重新部署，同时还可能会冒一定的风险。当IBM发现PC制造业务发展空间越来越小时，作出了“战略转型”，由制造转向IT服务；国内彩电大王“长虹”过去一直以“规模大、价格低”占有市场，最近，其新掌门人赵勇提出“战略转型”，以打造“在两年内成为世界三大平板电视提供商”为目标的“数字长虹”新形象，以实现其“实现从传统彩电制造商到信息家电、数字媒体开发商的转型。”我觉得“数字长虹”的内涵能否被接受，关键看后续相关新产品的推出与介绍能否被消费者接认可，及如何与“数字长虹”的概念有机结合。祝“长虹”好运！
塑造内涵需要坚持，再坚持
俗话说的好，“坚持就是胜利”，“贵在坚持”，我们很多人都懂这道理，可为什么在做品牌时就忘了呢？联想说“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，联想又说“联想走进你，科技走进你”，联想再说“科技创造自由”，联想现在说“只有你想”，并购之前联想虽然在亚太PC销量第一，但联想究竟是什么？PC？数码相机？手机？办公设备？服务器？还是“数码产品”？也许联想该好好思考下一步。
要坚持，首先要对品牌有一个清醒的认识，虽然品牌不是目的，也不是所有的公司都需要依靠品牌，但对那些需要做品牌的公司，我还是觉得，既然确立了品牌及其内涵，就要坚持，否则说不定会前功尽弃，这样才可能会最终被公众接受。
通过多年的发展与探索，国内品牌人对品牌的建设积累了相当多的理论与实践，也包括很多教训，希望有更多中国品牌占有更多的市场。
品牌经营的最佳选择战略
其他降低成本的方法包括使生产能力合理化（停用工厂设施）、整合供货商系统及将零件标准化。管理人员还应审查一下产品的设计和包装。长期以来，许多制造商倾向于生产“金标”产品，结果，他们的产品或包装中被加入了额外的成本。他们需要检查一下，这些额外成本是否值得投入：价值导向的消费者真的欣赏这些附加的特色吗？
在20世纪90年代早期，奥斯卡·迈耶公司从事于加工肉制品行业，位于高份低档品牌的象限，并采取一种高份低档品牌战略。公司大力削减产品的管理成本，删减了超过一半的库存品种，关闭了工厂，脱离了对原料进行的纵向联盟，并整合了供应商。
随后，公司利用这些成本的节约来降低价格。结果使该公司从它的这一战略中受益匪浅，在3年之内，利润就得到了大幅度提高。同时，整个商品大类也从此受益，它越来越有高档的味道了。
现在，许多企业的管理人员纷纷把来自企业管理成本结构的挑战逐渐地转移到了品牌资产方面，因而导致所有能够增加自己品牌资产的竞争对手的利润都有着一定程度的提高。
奥斯卡·迈耶公司的行动开始像双高品牌战略了。而且，因为它所在的商品大类正在转变，这一战略应当是非常奏效的。公司正在投入更多的资金以强化它的品牌形象。例如，在过去的两年里，公司赞助了超级碗运动的半场表演活动，而这在传统上则是双高品牌的活动范围。此外，它在创新上投入了更多努力。看一看Lunchaboes产品线，这是为一种特定宴会设计的高档方便食品。在缓缓起步之后，Lunchaboes产品开始风行，并且已经被竞争对手模仿了。
在大多数案例中，高档品牌参与低价类商品竞争的原因，是为了对付地区性的低价品牌。Anheuser-busch公司就是这样一个例子。这家公司在20世纪七、八十年代期间就采用了一种高份低档品牌的战略。70年代早期到80年代，啤酒市场冒出了许多小的、地方性的低价品牌。在接下来的15年间，Anheuser-busch公司削减了它的成本，并将省下来的钱投入到广告和降价中去，于是消费者开始购买价格较高的百威啤酒了。曾经是地方性的啤酒市场开始了整合，最终形成了一个全国性市场。
如果一个高份低档品牌战略成功的话，这个商品大类作为一个整体会逐渐发生改变，就像在啤酒这类商品市场上发生的那样。新的、高端的竞争品牌已经进入了啤酒市场。几家居于市场领先地位的公司（包括Anheuser-busch公司）现在都把精力集中在创新上。当消费者知道了产品的变化后，新的消费者被吸引到这个类别的啤酒上来了。并且，不断有对价值很敏感的消费者愿意购买高档品牌的啤酒，因为他们发现，较高的价格也是可以接受的。今天，整个啤酒类商品正变得更加高档，更多的公司在品牌资产上竞争，而不是在价格上竞争。
最后，再重申一下双高品牌象限与高份低档品牌象限之间的主要区别也许是很有用的，因为有太多时候，那些拥有较高相对市场份额的品牌管理人员，通常往往把处于这两种根本不同情况的品牌混为一谈。他们在这两种情况下都采用同样的战略，之后他们就会疑惑，为什么他们的行动并非都能产生回报。对于高份低档品牌而言，削减成本是至关重要的。库存品种应当被删减，而研发投资应当致力于使生产过程更有效率以及减少浪费。成本是至关重要的，库存品种应当被删减，而研发投资应当致力于使生产过程更有效率以及减少浪费。在双高品牌象限中，削减成本就没有那么重要了，库存品种的扩张是适宜的，而研发工作应当集中在产品创新和生产的弹性化上。
双低品牌：属于低价类商品，相对市场份额低
在低价类商品、相对市场份额低的象限中，找到一种取胜战略是非常困难的，甚至对于那些市场份额已经超过了生存需要的最小市场份额的品牌来说也是如此。这就是为什么我们称它们为双低品牌的原因。处在这个位置上的产品品牌根本无法赚钱，它们的销售回报一般低于5％。但不幸的是，许多这类品牌的管理人员永远都是乐观主义者。“这个品牌现在不赚钱，但将来一定能赚钱”成为一种常见的说法，但这是通常被误导的。事实上双低品牌永远也赚不了钱。因此，管理人员可以做出的选择相当有限，要么是脱离这一业务，要么是投入到一项巨大的转变计划中去，从而把这一品牌挪到另一象限中去。
一种摆脱困境的方法是大幅度降价，产品目标是从市场领先品牌（高份低档品牌）那里抢夺市场份额。这种巨幅的价格下调，通常只有当这一品牌产品是一组共同分摊内部成本的产品线中的一个产品时才有可能。例如，如果管理人员对整个一组产品的所有包装供应商进行成功的整合，双低品牌产品就能取得一些进展。另一种选择是在这个品牌无法发挥规模经济效应的领域，用外部采购来降低成本。或者，管理人员可以考虑将一些小品牌合在一起，以获得规模经济效应，这种行动通常被称为“珍珠串”战略。
永远的可口可乐
可口可乐几乎无处不在，无论是在五星级宾馆还是路边的大排挡，无论是大城市里的Shopping mall还是乡镇里的供销店，你几乎都能看到红色的Coca-Cola的身影。我们甚至已经来不及思考可口可乐究竟是什么，便已被它包围了我们的生活。
无可否认，这正是以美国文化为代表的西方中心主义的全球化下的品牌全球扩张的最佳缩影。可口可乐的背后，其实质是全球对美国文化的崇拜，是一种产品与品牌的图腾。
约翰·潘伯顿——在马克·吐温笔下的那个“镀金时代”——发明了可口可乐，尽管可口可乐公司把这个产品的出身描述得多么象“圣母玛利亚产子”那么神奇，但那只是官方语言，可口可乐的历史，其实就是美利坚合众国在全球的影响史，它跟着美国大兵在二战时期打遍欧洲和东南亚。虽然可口可乐并不完全反映出这个国家的意志，但是，可口可乐如同美国这个兼容并蓄的多民族国家的文化一样，也在各国被当地人民所自然或者不自然地接受。尽管萨达姆多么地仇恨美国人，但是他依然喝着可口可乐。
可口可乐是强大的，它的强大是因为美国文化与本地文化的强有力结合，这其实也是美利坚文化的矛盾的一面，以我独尊和兼容并蓄都在这个美国——同时也是全球——的品牌上得到了体现。
要琢磨可口可乐多年来的变化着实是个难事，他永远是那样的包装、那样的红色，甚至还有那样的瓶体。它正统得让它自己都觉得换个口味或者换个包装是多么难的一件事情。1985年，可口可乐公司经过所谓的严密市场调查之后推出了新的配方，以对抗“口味更好”的百事可乐，可是，在消费者——或者说美国人——的心目中，这无疑像是修改了《宪法》甚至是《圣经》。消费者无法接受这样的改变，因为可口可乐对他们而言，就是一部美国全史，一个活脱脱的美国梦。所以，时至今日，可口可乐还是保持着它1886年5月的这个配方，至少它宣称是这样。
百事可乐的崛起，是因为它挑战了可口可乐的经典，但是可口可乐无能为力，对它而言，品牌的改变意味着死亡。但是具有讽刺意义的是，尽管在品牌形象上可口可乐一直以来几乎一成不变，但是在全球的市场操作上，却远比百事可乐更为创新和本土化。
在中国个别百事可乐比较强的区域，可口可乐甚至采取了一些非常本土化的市场操作手段：更低的价格、更大的容量、更高的折扣。这些动作都比百事可乐来得更狠更有弹性。在品牌多元化方面，百事可乐也落下风，在其他的碳酸饮料、与本地合作的茶饮料、矿泉水等品牌上，可口可乐无疑更为活跃。
两乐的战争，其实就是一个正统但是又善于创造的公司与一个创新但是又混乱的公司之间的竞争，就像是一个思维活跃的中年人与一个天赋极高但是却没有纪律观念的青少年之间的比拼。
尽管娃哈哈义正词严地打起民族化的大旗在广告上攻击可口可乐，但是可口可乐的本土化几乎达到99％，远超任何一个所谓的民族品牌。这就是可口可乐，扎根于他国土地上的全球化。
