2.与所有同事分享你的利润，把他们视为合作伙伴当你把你的同事看作你的合作伙伴时，他们也将把你当作一位合伙人，并尽自己的全力更好地为你创造出超乎想像的业绩。只要你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。
鼓励你的同事们持有公司的股份，并将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这一点沃尔玛可以说做得非常好。
3.激励你的合伙人，单凭金钱和股票所有权是不够的激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分。奖励要丰厚，形式要多样化，可以进行相互得益的交流以推陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。要让每个人都去猜测你下一步的计划会是什么，但不一定要让他们猜到。
4.交流沟通
有了交流才能相互沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道得越多，理解就越深，就越会去更多地关心。
当他们关心得越多的时候，就没有什么困难能阻拦他们了。当你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程时，他们会认为你没有真正把他们看作合伙人，在许多方面就不会得到他们积极的配合支持。情报就是力量。你把这份力量给予你的同事后，他们会因为你的信任而更加为你出谋划策。而你所得到的益处要超出消息泄漏给竞争对手所带来的风险多得多，同时你将会长期得到因你信任的同事的支持。
5.感激你的同事为公司所做的每一件事
支票或股票可以收买某种忠诚。但更多的人都喜欢得到别人感谢和肯定对所做工作付出的努力。生活中喜欢经常听到这种感谢，特别是做某项引以为荣的工作时，任何东西也不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。它们不用花一分钱，却让人觉得珍贵无比。
6.对待成功与失败要有好的心态
成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。当一切不幸失败时，穿上一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。不一定要在华尔街上跳草裙舞，这已经有人干过了。设计出你自己的新玩艺儿。所有的这一切都将变得非常生动、有趣，而这一切将使你的对于捉摸不透，不知你将有什么样的新计划要实施。同时也麻痹对手，认为你由于失败而意志消沉，毫无斗志。
7.聆听每一个人每一条意见
公司中每一位员工的每一条意见都要细心聆听，并要想方设法鼓励员工说出自己的想法。第一线的员工是真正与客户进行交流的人们，只有他们才是知道实际情况的人。作为管理层的你要尽量了解他们所知道的事情，耐心听取他们的意见。这也就是将组织的权力下放，而下情则能上达，员工们才有机会将自己的构思表达出来。这实际上都是全面质量管理的丰富内涵。
8.超越期望，要做得比顾客所期望的更好
这样做了后顾客就会经常光顾你的店。当你把顾客所想的、所期待的全部实现时，他们会不断地成为你的客源。如果你在原有的基础上再增加一点儿，他们会感激你，并会以更多来回报你。而在处理你的失误时，诚心道歉，不要回避问题的关键。在沃尔玛商店，“保证满意”这四个字确实做到了，这也是它成功的一个要点。
9.有效地控制成本
在这方面要比对手做得更好，这样就能取得更好的竞争优势。沃尔玛是全美最大的零售商，而在这之前它的支出与销售额的比率一直位于最低。在高效运营下，犯很多错误可以恢复元气。如果在运作低下的情况下，就可能只是一时的显赫，最终将是一败涂地，彻底玩完。
10.开辟新的途径
传统的观念不一定都是对的。要选择性地运用，同时要开辟新的途径。当你不按老的传统去做，而选择一条不同的新路，就会有许多人出来动摇你，如果不能坚持到底的话，就失去了一次好机会。沃尔玛在最初经营时就曾遇到过类似的事。
这些十分平常的规则，有些人甚至会说过于简单了。但其艰难之处，也即真正的挑战在于，你要不断地想出办法来执行这些规则，你不能墨守成规，因为周围的事物总在变化。要在万变中求不变，同时又要以不变应万变，要走在变化的前端，这样才能取得成功。
山姆·沃尔顿的用人之道
山姆·沃尔顿没有看错人，格拉斯的工作能力和杰出的领导才华，使他在沃尔玛百货逐步升迁，1988年成为总裁兼执行长。随着沃尔顿身体状况与日俱下，他负起越来越多的经营责任。直到1992年他全面接替山姆·沃尔顿主持大局。
用人结构
沃尔玛百货在飞快长大，主管人员的工作负担增加的速度与之成正比，甚至更快。其中很大原因是因为公司飞速成长，使它不得不一再增加管理阶层。在2002年，它就已拥有6个完整部门，负责处理公司的各项事务。
让我们来看看沃尔玛百货组织结构变迁的过程：
创办之初，只有商店经理和山姆·沃尔顿，后来山姆·沃尔顿雇用了几个主管，协助他管理商店。大约是从1990年开始，为适应公司的成长，组织结构开始不断扩大，管理阶层人员数量一再增加。到2002年，公司已经有大约4000名商店经理，他们分别向350名地区经理负责。这些地区经理每个人管理着6至16家商店，并向35名区域副总裁负责。这些区域副总裁向6名部门主管负责，而所有这些主管直接接受美国沃尔玛百货商店和山姆会员商店总裁兼执行长考林的管理和领导。
沃尔玛百货还有另外一个管理系统：公司有50名资深副总裁，向20名执行副总裁负责。这些执行副总裁向别的执行副总裁或执行长斯科特负责。这套系统的运作方式要求商店经理、地区经理和区域副总裁必须不断密切联系。
根据这套系统的运作方式，商店经理如果需要什么东西，必须找地区经理。他们基本上每个星期都会跟地区经理至少见一次面，特殊情况下，接触还会更频繁。而地区经理在碰到自己无法解决的问题的时候，会找区域主管帮忙解决。由于区域主管每个星期两天在辖区内实地视察，因此地区经理可以很容易地找到他们。
从某个角度来说，沃尔玛百货的区域主管是最辛苦的，因为公司为便于与总部办公室保持密切联系，区域主管和区域副总裁必须住在总部一带。这样一来，除了少数辖区离总部办公室不太远的幸运者之外，大部分主管都必须每个星期往返奔波于辖区和总部之间。相比之下，商店经理和地区经理就轻松多了，因为他们都住在工作地点附近。
虽然现在的通讯设施非常发达，手机、电脑、网络使得人们之间的联络和召开远程会议都非常方便和容易，但是沃尔玛百货仍然希望高级主管每个星期亲自到总部开会。通常，区域副总裁会在每个星期一分别搭乘公司的20架飞机，前往美国各地视察商店和经理人员，周四再乘专用飞机赶回本顿维尔镇参加周末的检查会议。
区域副总裁每次到达辖区后，都会立即与地区经理联络，然后共同逐一检查每一家商店的具体情况，并确定必须解决的问题。区域副总裁的工作能力使他们经常率先发现潜在问题，例如某个面包部门缺货，商店后面货柜车太多造成交通阻塞，从而避免了许多可能造成损失的问题的发生。
沃尔玛百货要求它的所有员工都必须接受它的企业文化，究其原因是因为沃尔玛百货规模过于庞大，于是不能不把权力下放给区域副总或地区经理，很多问题要求这些主管必须迅速做出决断。如果他们不接受公司的企业文化，就会导致任由问题存在而不处理。这对商店、员工都很不好。因此，地区经理和区域副总裁必须积极介入解决问题。
用三天的时间解决完辖区商店的问题后，区域副总裁会在星期四回本顿维尔镇，参加由考林主持的会议，地区经理则通过电话旁听。
在业务会议中，被视为真正有价值的情报是那些从基层带回来的信息，它让与会者了解到哪些商品卖得出去，哪些产品卖不出去，从而调整自己的经营策略。
现在，沃尔玛拥有一支称为地区采购人员的庞大队伍，这支队伍协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。但公司规定，每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在他们负责采购商品的部门担任几天的经理，希望以这种方式培养采购人员善于从基层第一线获取有用信息的习惯。
争取人才
第一位受雇用的经理是威拉德·沃克，他当时在TG＆Y廉价商店那里工作。为了把他挖到沃尔玛，并安心留下来工作，山姆决定给威拉德·沃克商店股份的1%，并且他在使用经理责权方面也与别人不同。
威拉德在正式成为沃尔玛的分店经理之前，已经开始帮助沃尔玛工作了。当时正在筹划下一个新店的开张事宜，威拉德每天在新店那里免费工作半天。晚上，他则睡在储藏室的帆布床上过夜，第二天一早再去TG＆Y上班。其实威拉德的1%股份是根本没有的。要靠他本人的努力，才可能得到比他以前更多的报酬，这也算是沃尔玛早期用人的独特之处吧！事实也证明，他们成功了。当然，威拉德·沃克也得到了许诺中的沃尔玛分店里利润的1%。在这件事以后，沃尔玛用人的想法越来越胆大、越来越超乎寻常，员工们也都给他以满意的答复。
20世纪70年代中期，沃尔玛开始利用电脑进行存货管理，并努力向专家请教学习。山姆自己不精通电脑，而沃尔玛缺少精通电脑管理的专业人才，于是山姆到电脑学校学习，他去学习的目的是为了寻找理想的管理人才。
罗恩·迈耶——堪萨斯州达克沃百货的主管——成了山姆的目标。山姆开始游说他加入沃尔玛，但由于当时沃尔玛地处阿肯色州的西北角，非常偏僻，而且沃尔玛当时还没有什么名气，因此山姆遭到了拒绝。山姆没有放弃，仍继续与罗恩·迈耶保持着联系，并不断地劝说他。最终，罗恩·迈耶被说服并加入了沃尔玛，接任沃尔玛的财务和配送副总经理。之后他与其他人联手打造了沃尔玛的配送和管理信息系统。罗恩·迈耶曾一度任沃尔玛的董事会主席和首席执行官。
有了前面的成功，山姆便又开始为沃尔玛挖掘另外的能人。有了好的配送、系统工程师，还缺少一个资深的管理者，下一个目标是谁？在沃尔玛工作的加里·赖因博恩推荐了他以前的同事奥马哈的费罗尔德·阿伦。当时费罗尔德·阿伦是纽贝里店中西部的商业采购负责人。
那是1966年的年中，沃尔玛的第五分店在阿肯色州的康韦正在筹建中。山姆专程乘飞机拜访费罗尔德·阿伦，并邀请他和他的夫人乘飞机到康韦参观。当时店的一边是个棉花加工厂，而另一边则是牲畜围场，整个环境糟糕透了。费罗尔德·阿伦认为商店不能设在这种地方，接着脑子里就出现了本顿维尔店的样子，感觉沃尔玛不像是个好的、有规划的组织，同时也对山姆的经营产生了怀疑。他跟山姆说，他对沃尔玛没有一点兴趣。
山姆并没有就此放弃，在康韦的沃尔玛店开张以后，他把沃尔玛的销售情况告诉了费罗尔德·阿伦。这些情况让费罗尔德·阿伦大吃一惊——一个小店一天的生意竟然是他所在的大商店里一个月才能完成的，这让费罗尔德·阿伦备感兴趣。也就在这期间，他所在的纽贝里店决定改组，而他被分配到一个新的部门，一切必须从头开始。费罗尔德·阿伦就想：与其在自己工作了21年的公司里再从头开始，不如去感受一下自己感兴趣的新事物。于是费罗尔德·阿伦答应了山姆的邀请，加入沃尔玛公司。
费罗尔德·阿伦当上了副总裁，他得需要一段时间才能适应他的工作。而当时的公司在本顿维尔广场，一个狭长的楼过道就算是办公室了。他们用木板从墙角到中间隔开，办公室显得相当拥挤。
第四位人物是大卫·格拉斯，沃尔玛想念已久的一位商业高手。
1935年9月，格拉斯出生在密苏里东南部的俄勒冈，在当时他们一家人只有通过辛苦劳动才能维持生计。他的父亲马尔文·格拉斯，曾经独自一人带着两个女儿丽吉娜和马韦琳，后来他父亲遇到了默特尔·凡·温克尔，她成了他的第二个妻子。
他们给自己的第一个儿子取名大卫·戴恩·格拉斯。当他两岁的时候，全家搬到了附近一个不足1000人的山景区。那是大卫的外祖父母居住的地方，他们在小镇边儿上的一座20英亩的农场上安顿下来。和温克尔家隔着一片田野，他的父亲马尔文在一个饲料商店找到了一份工作。不久，大卫的两个小弟弟杰拉尔德和理查德也出世了。几年之后，大卫的父亲马尔文攒够了钱，开了自己的饲料厂。从这时起，经营饲料厂前后长达50年，但赚的钱却很少，而格拉斯一家并不觉得自己贫穷。
“我们没有很多的财富，但是，我们拥有那时候多数人拥有的东西。”大卫的母亲默特尔·格拉斯是这样说的。除了从商店买来的食品外，格拉斯一家基本上能自给自足。他们依靠自家生产的牛奶，家里人猎捕来的松鼠和兔子，以及自家园子里的蔬菜，生活得也是其乐融融。像当时乡村地区很普遍的情况一样，大卫家里既没有水暖设备，也没有电，洗浴用的水是在一个铸铁锅里烧热的。直到弟弟杰拉尔德·格拉斯上了中学，格拉斯的家中才有了室内送水管道。
