评估内容涉及到该员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处、待改进之处等。沃尔玛中国有限公司的人力资源部就设有专门的培训机构，人员包括培训协调员和区域培训员，负责培训需求的确认、培训计划的制定和组织实施。
在美国沃尔玛总部设有山姆零售学院，不定期地从世界各地沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训。培训内容涉及零售学、商场运作及管理、高级领导技术培养等。培训时间从数周至数月不等。另外，一年一度的股东大会更为全世界的沃尔玛人提供了相互沟通、交流、学习的机会。
沃尔玛还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。
在沃尔玛，管理层又被称为“教练”，从普通职员晋升为教练队成员的记录中，公仆式领导原则是一项重要的依据，大约60%的成员是从普通职员开始起步的。沃尔玛鼓励为他们创造必要的条件，进行纵向、横向培训，让他们不断接受新的挑战，获得全方位发展。经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
沃尔玛员工的每次升职，都需要由其所在部门负责人完成注明升职原因的工作表现评估，并且与升职同事进行面谈，谈话内容包括为什么要升职、同事工作表现如何、有何特长、教练对他的期望、同事信心程度以及他需要何种支持帮助。
沟通
如果将山姆的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是山姆成功的关键之一。山姆以这种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔玛公司在同行业中是最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都会公开。在任何一个沃尔玛商店里，都公布该店的利润、进货、销售的减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。山姆·沃尔顿曾说：“当人看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
沃尔顿尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道得越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。
山姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，山姆·沃尔顿可能了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。
股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也刊登了关于股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。山姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”
权力下放
在山姆·沃尔顿眼里，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是负责清理货架和在第一线与顾客交流的部门经理人。他主张，对于那些即使还没有上过大学或是没接受过正式商业训练的经理人，只要他们努力工作，并注意不断提高做生意的技巧，就应该让他们拥有一定的权力。
沃尔玛独创的“店中有店”的做法，就是相当成功的一例。“店中有店”就是让部门的经理有权力将自己的部门当作一家店去经营。为了实现这一目标，公司一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是要求每家商店都要销售的。但在这个前提下，他们还是逐步保证基层商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。
公司下放权力后，就想方设法去激励他们争取好成绩，如将各家店的所有政绩资料，如货物的成本、运输成本和利润等都在内部公开。大家知道自己的商店在公司排名情况后，就有更大的压力去挤上排名前列。
晋升人才
沃尔玛所推崇的是美国人的努力工作和友好待人的态度，雇用的也是有干劲并且才思敏捷的人。
刚开始，沃尔玛公司内没有大学生，20世纪70年代初才开始聘用大学以上的人士做管理工作。在这之前，公司更优先录用高中生。沃尔玛公司的经理对早期进入的大学生们表示怀疑，而大学生们只有通过自己的努力证明自己的实力。
沃尔玛公司在成长中，渐渐感到技术、营销、财务、法律等方面专业人才的缺少，认识到只有引进了他们，公司才能注入新的活力。沃尔玛公司对人事安排做了一次根本性的改变。沃尔玛公司采取鼓励员工在各方面积极进取，并给每一位员工提供接受培训和提升的机会。通过一系列的改革，员工们对公司的发展更加坚定了信心，经理和员工们配合得更加默契了。
沃尔玛公司成立员工培训总部是在1975年，它的主要职能是开展对员工的全面培训，从新员工、分店经理、助理经理到商品部经理和销售人员。在沃尔玛公司内，一些分店经理和部分高级主管是从一部分普通职工慢慢晋升上去的，但他们都要通过公司的管理培训计划，是在公司内部逐级提拔上去的，是一个职业“蝶化”的过程。在沃尔玛，每一位员工都有可能成为管理人员，只要他具备成为管理人员的潜质。仅在1998年，沃尔玛公司就提升了1100名以前从事非管理职务的员工担任管理工作。
从20世纪70年代末到90年代初，沃尔玛用人和选拔人的政策就更加突出了。这一段时间内沃尔玛以每年100～200家新店开张的速度扩张，管理上就需要越来越多的人。原本沃尔玛公司组织结构十分精简，在内部没有多余的人手。在准备某个新店时，就从其他分店抽调人手先帮忙，开业后就管理此店。沃尔玛不断扩张，渐渐感觉到人手的缺少。
