在这一例子中由于甲选择了正常价格的占优性策略，无论乙怎样做，甲都会获利较多。另一方面，乙没有占优性策略。这是因为如果甲采用正常价格策略，乙也要采用正常价格。如果甲实行高价，乙也要实行高价。乙现在处在“两难处境”之中。那么乙是否会采用高价策略，并希望甲也紧随其后或者为了安全而采用正常价格出售，可以肯定地说，乙还是应该以正常价格出售。这是因为乙会站在甲的立场上来考虑。无论乙采取何种策略，甲都会采用正常价格策略。这是甲的占优策略。因此乙会假定甲将采取其占优策略方式以找出自己的最佳策略。
这种把自己的策略建立在假定对手会按其最佳利益行动的基础上来解决问题的方法被称为“纳什均衡”。纳什均衡也被称为“非合作性均衡”，是指一个在其他博弈者的策略给定时，没有一方能够改善自己的获利的状况。也就是说在博弈者甲的策略已定时，另一个对手不可能做得更好，反之亦然。每一种策略都是针对其对手策略的最佳反应。
在分析“纳什均衡”的过程中可以看到每一方选择策略时都没有合谋，他们只是选择对自身最有利的策略，而不会考虑社会福利或任何其他群体的利益。我们还可以看到，无论是甲还是乙都无法从这种均衡中得到更多的利润。如果甲转移到高价格策略，他的利润就会由10万元变为20万元，而当乙从正常价格出售的“纳什均衡”状态抬高其价格时，他的利润就会由10万元变为30万元。
综合上述两个例子可以引出占优策略和“纳什均衡”的概念。不难看出在给定其他博弈者策略的前提下，当没有一方能够改善其策略时，才会出现“纳什均衡”。而占优策略则是指无论其他博弈者采取什么策略，该博弈者的策略总是最好的。对于“纳什均衡”，企业是根据其竞争者的策略而相应采取的最佳策略；对于占优策略，企业采取的是它能够做到的最好的策略。因而可以说占优策略也是一种“纳什均衡”。
为什么甲乙双方不能合作以取得双方最大的利益呢？例如在双寡头垄断模型中乙企业会决定试着降低产出，希望他的竞争者也会这样做，由此而提高市场价格。乙企业知道如果竞争者不降低产出，它的利润会降为30万元，但是，它还是试了一下。在实践中这个策略注定是要失败的。
不管乙采取竞争还是低产出以求垄断，甲确定产出的原则都会按照MC=P。完全竞争市场中利润的刺激会导致企业走向有效的竞争均衡或者称之为非合作均衡。如果企业合谋或者以协同的方式活动时也即博弈双方协调一致去寻找最大化共同利润的策略时，就称为合作性均衡。有许多企业之所以失败，其原因就在于不能与对手进行合作。为了企业生存和整体利益，每个企业应该学会与对手进行合作来实现均衡。
7.品牌博弈
在现今企业竞争中，无论是规模经济还是范围经济，大部分企业都还是在围绕着产品做文章。而在现代市场竞争中，比产品竞争更高层次的则是品牌的竞争。对于那些成熟行业来说，品牌竞争的高境界不是你死我活，比如某个品牌在市场上一枝独秀，而应该是几个各具特色的品牌，彼此相互依存地形成品牌的博弈。从许多成熟产品的市场中可以发现，往往同类别的成功品牌都有一个以上的优秀的竞争对手存在着，他们彼此间在战略战术上针锋相对，但又同时不断拓展该产品的总体市场容量，在品牌博弈过程中不断完善自己、超越自己。博弈参与者双方或多方的相互作用，而并非是非此即彼的淘汰与生存。
可口可乐与百事可乐的博弈就是一个经典的例子。在中国，这一碳酸饮料的博弈参与者还应加上娃哈哈的非常可乐。因为在2001年时，中国市场上可乐的三足鼎立之势已经形成，可口可乐为218万吨，百事可乐为109万吨，非常可乐销售59.5万吨，不同的是可口可乐与百事可乐的主要市场在大中城市，而非常可乐则是在广大的二三级城市及农村市场，这有赖于其各自不同的营销策略。
博弈的精髓并不是拼个你死我活的，而是在于参与者互相依存的关系。一个真正的博弈参与者清楚地明白彼此间处于一种什么状态，在品牌的博弈中双方共同成长、不断完善，把一些跟进者远远地甩在后面。所以说，在竞争激烈的行业中，尤其是行业的领导品牌间，如何能在保持各自合理及最大的利润的同时共同做大行业市场，同时避免无休止的降价等恶性竞争，相互依存共同成长。因此博弈的竞争是值得思考和提倡的。这里仅就乳品企业应如何进行品牌博弈作以浅析。
一味追求雷同和寻找绝对的差异并不是品牌博弈的过程，品牌博弈就是要在同质与差异之间寻找一个完美的结合点，使对博弈的品牌在消费者的心灵层面有所区分。品牌的产品基本层面若属雷同无可厚非，但品牌感召力必须要有所区分，不同品牌在品牌定位及消费者定位方面差异化，这样品牌的个性才能够凸现出来，从而影响消费者面对不同品牌时的购买决策。而企业有了经过设计的独特的品牌定义（其核心价值即品牌个性、品牌主张）及诉求，相应就有了不同目标消费者及目标市场定位的差异。
在可乐的竞争中，从产品面可以清楚地看到，无论是可口可乐、百事可乐还是非常可乐，其产品口味、包装风格都十分类似。虽然可口可乐一再向消费者强调1%神秘配方，但真正影响消费者购买行为、潜移默化地让消费者区分这几个品牌的还是三者的品牌定义及消费者定位的不同。可口可乐一贯坚持的基础诉求是“可口如一”，我们可以感觉到一种“经典和永恒”的品牌调性，而百事可乐则用“渴望无限”代表一种“超年轻”的心理状态，表达的是“激情和期盼”的品牌主张。而非常可乐“中国人自己的可乐”则高举民族大旗，遵循其一贯的农村包围城市的策略，首先将目标市场定位在二级、三级城市及农村市场。这就是可乐品牌竞争中的完美结合，而不是一味地寻求差距或绝对的雷同。
在乳品业，品牌博弈也可以说是竞争的高境界。同质的产品，只有靠不同的品牌定位，互相依存才能在竞争中成长。有许多乳品企业就是在此方面做了尝试而取得了初步成效，如伊利的“心灵的天然牧场”，是其品牌走出内蒙，走向全国的定位的体现。而光明的“100%好牛，100%好奶”则强调了其从源头控制产品质量的专业、老牌、规模制造商的优势。这些不同的品牌定位在消费者心中留有了印象。
“超女”冠名企业蒙牛乳业作为主办单位之一又在全国进行了全民“酸酸乳”大普及。而同时，伊利股份新董事长走马上任，并放言要“大危机后实现大增长”。由此看来，这对“草原小姐妹”品牌竞争的好戏仍在继续。
2004年年底，当伊利高层出事后，蒙牛老总牛根生直言：“我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半……我想说的是，蒙牛和伊利的自标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”这也是品牌竞争中的理想化结果——共同发展。
对呼和浩特市来说，两家企业都是自己的掌上明珠。通过企业的发展，一方面可以为当地的就业和税收做出贡献；另一方面，草原乳业“两姐妹”事实上成了两张绝佳的名片，为宣传内蒙古做出了很大的贡献。
从这个角度看，伊利和蒙牛既是市场上的对手，又是发展中的伙伴。这种竞争与合作关系是良性的。两家企业实力相当，并没有一家能吞掉另一家。而在竞争中，它们都在发展壮大，并在中国奶业市场占据显赫市场份额。
其实，蒙牛老总牛根生早在1999年初就启动“中国乳都”的概念。通过公益广告的形式打出“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上“一荣俱荣，一损俱损”的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，把自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时也保护了自己。
又比如，当我们看到麦当劳的时候，毋庸置疑，150米范围内一定会有一家相同规模的肯德基，这已在消费者的脑海里形成一个深深的烙印。麦当劳的汉堡、薯条和肯德基的炸鸡腿是各有其特色，消费者是通过产品面的差异来区别这两个品牌，但随着彼此博弈的加剧，双方很快发现产品面的差距无形中区别了彼此间的消费市场，换言之，不同消费市场之间的对垒不应该是真正的博弈。于是，麦当劳与肯德基开始相互渗透，不断弥补产品层面的差异与不足。它们在品牌的博弈中共同成长、不断完善，把一些跟进者远远地甩在后面。
又比如，在奶片的口味上，两家穷追不舍，你出什么产品，我马上跟进并强行超越，使得一个小小的奶片产品在短短几个月中出了数十种口味，消费者通常是对一种口味还没完全熟悉，马上又有新口味奶片等着他们品尝了。
谈到品牌之间的竞争形式，大多聚焦到产品和价格两个基本面，但在手机巨头摩托罗拉和诺基亚之间的品牌博弈，无形中是淡化这两个基本面的，他们争夺的是品牌诉求的不同。摩托罗拉倡导“飞越无限”，技术创新较多；而诺基亚则宣称“科技以人为本”，以增强产品的易用性为卖点。两大巨头不只在中国，也在全世界攻城略地，各自的总销量在全球遥遥领先。而在2000年，爱立信、摩托罗拉和诺基亚共同宣布，他们将携手合作，共同促进移动电话全球定位系统统一标准的制定。这种竞合关系在市场经济环境下是必需的。
应当特别注意，不同品牌会带来消费者心理感受的差异和消费者主体群落的差别，其真正影响的是消费者心灵层面的东西。所以对于相互博弈的品牌，应有各自的情感诉求，以维系消费者的忠诚度。
品牌博弈基础是建立在博弈各方的基本共性（产品层面和品牌类别的共性和行业区位），而对于品牌定义和消费者定义上有所区分，最终让消费者透过心灵层面，来感受品牌和区分差异。作为一个市场竞争的参与者，品牌博弈是一面最好的镜子，能够让博弈双方有足够的清醒去面对对手，无论是对于品牌力的塑造，或是产品力的提升都是一个完善和弥补。
品牌博弈是一种研究对手行为，并相互作用和保持均衡状态的方法。将博弈的观念引入品牌运营中，可以清楚地看清对手在营销环境中的各个环节，可以有效避免竞争策略的偏离，避免市场竞争中盲目跟风带来的内耗。认清品牌真正的博弈对手，建立一种全新的互惠型竞争模式，博弈各方相互依存共同培育和拓展市场，共同把行业蛋糕做大，让博弈各方共享成功的果实。
