在尼克松担任总统的时候，鲍勃·托比亚斯身处第三阶段的丛林中，并且甘之如饴。然后一个记者所提出的一个简单的问题引发了他一系列的思考，我们将之称为“顿悟”。在经历这个步骤之后，他成了部落领袖。
1966年，他来到华盛顿的一家法学院，从此再也没有离开。在国税局工作时，他知道了工会是如何运作的，并且这成为他未来30年为之奋斗的领域。他转去国家财政部雇员工会工作，1970年时成为工会总顾问。在身处第三阶段时，最荣耀的时刻便是提起诉讼，反对尼克松冻结联邦政府雇员工资。该诉讼因为“现任总统不能被起诉”的法律条例而被驳回。托比亚斯提出了这个注定被驳回的诉讼，然后著名的尼克松录音带浮出水面。在另一个案件中（与财政部雇员工会合作的），美国最高法院裁定，任何人，即使是现任总统，都不能凌驾于法律之上，因此任何人都可以被起诉。有了这个判决先例，他最终从尼克松案中代表联邦雇员获得价值5.33亿美元的赔偿。
“这是最高层自作自受。”托比亚斯告诉我们，同时，他的第三阶段之旅正式开始。
如今的托比亚斯看上去非常安静。他个子不高，笑容灿烂，看上去与每个注重细节的律师一样外表整洁。我们与他的见面是在华盛顿，一个闷热的周六，大多数人都身穿T恤和短裤。托比亚斯穿着件运动外套，看上去干净整洁。
这个轻声细语、做事体贴的男人，其形象与他的话语并不匹配。“我告诉人们，作为工会律师，要想让别人记住，就得表现出‘狠狠踢他们一脚让他们再也不想看到你’。”他提到自己在20世纪70年代作为“狠角色”的事情，那时候他使用任何一个管理疏漏作为借口，提起不当劳动行为诉讼。到1975年时，他管理13名员工，与每一名都直接对话——建立上一章中所提到的双边关系。
当员工规模扩大一倍，增至26人时，托比亚斯遇到了时间障碍——他一天只有24小时，因此他在亚特兰大、旧金山、奥斯丁和华盛顿分别任命了区域督导。出于对这些新的经理人的无奈，他只能继续直接接触每个人。托比亚斯告诉我们：“他们最终直接问我，如果这样的话那任命他们做什么。”他接着说：“我那时候非常痛苦。我不得不放弃一些我所喜欢的东西，与每个人都亲力亲为地接触，但我觉得我别无选择。”与很多处于第三阶段的人一样，托比亚斯试着建立管理层次——让经验教训转换成新的取胜方式。
从1970年到1983年，托比亚斯在不同城市间飞来飞去，代表一个或多个工会成员发起不当劳动行为诉讼。他通常会赢得诉讼，然后在工会的掌声不绝于耳的情况下离开。1983年，工会主席退休了，托比亚斯当选新的主席。他如今手握重权，运行着联邦政府中最强大的工会之一。在他上任第一天，他接到了一位记者的电话，这个电话他至今记忆犹新。
这个记者的问题是：“你已经当选为新的主席，那么你接下来将要做什么呢？”托比亚斯没有头绪。他告诉我们：“我知道我想要别人不做什么——虐待我们的会员——但我自己要做什么呢？这像一记耳光扇在脸上。我不知道该如何回答这个问题。 ”托比亚斯的顿悟即将开始。
萌芽阶段的顿悟
在采访过数千名第四阶段的人之后，我们发现，每个人都有一个觉醒的过程。有人称之为“商业洞察力”。有人说：“在某天早上淋浴的时候，我突然意识到有更好的方式来做生意，那种方式能带来更多的利润。”有人称之为“公司的因缘际会”，其他人则称之为“自我价值观的需要”。有些人是在经历过多年的心理治疗或者自助课程后遭遇到它。有些人通过沃伦·本尼斯和罗伯特·托马斯（在《极客与怪杰》一书中）提及的熔炉般的经历中获得：某件致使人从智力和情感层面关于核心价值观的反省的事件。对于某些人，“9·11事件”致使他们开始顿悟。而对于大多数人，顿悟不是一蹴而就的，它是由一系列的小顿悟组成的，每个小顿悟来源于对于第三阶段无法完成的任务的深入洞察。
顿悟发生在每个部落领袖身上，它并不一定发生于成年以后。戈登·宾德，安进公司前CEO，是在新墨西哥州成长的时候开始的，在海军服役的时候完成这个过程。迈克·埃鲁齐翁，20世纪80年代美国奥运会曲棍球队队长，在他曲棍球生涯早期就开始拥有些类似顿悟的事情发生。弗兰克·乔丹在男孩女孩俱乐部的时候成为部落领袖。他们都将这些顿悟描述成契机，关于个人和职业生涯的契机，无论这些事情是如何发生的或者是如何度过的。
尽管顿悟往往需要几个月或者几年的时间在他们脑海中发酵，但一旦这种意识开始了，就没有回头路可走。他们将之描述为“耳边时刻响起的警醒”。我们听到这样的描述：
·没什么重要的事情是属于个人的。
·第三阶段不会带来好处。
·赢得第三阶段的胜利不值一提。
·我看到我自己一直是操纵别人，而不是领导别人。
·我累了，有什么别的游戏可以玩的吗？
·我从别人眼中看到我自己，我并不喜欢我看到的那个自己。
很多人在经历之后，开始向别人传播这种顿悟。但他们发现，别人并没有因为这些观念而改变自己对生活的见解。你脑海中可能会回想起别人的一些回应：“我知道了。”“那又不是什么大不了的事情。”以及“那又怎样？”
已经拥有了这种顿悟的人，其读书方式发生改变，他们经常为别人强调一些章节，希望将这些观念传播出去，改变别人对生活的见解。对他们来说，那些原本看上去非常简单和平白的关于领导力的书籍现在看来充满质感，充盈着能改变生活的智语。而原先他们视为阅读主要内容的书籍中的技巧和工具如今被他们嗤之以鼻。对于仍处于第三阶段的人而言，书中的小提示仍然是很好的，而强调书中的陈词滥调则被视为奇怪而无益的举动。
本章的目的是让你能够以我们研究对象发生顿悟的方式来领导他人进行顿悟。鲍勃·托比亚斯的过程非常典型，所以我们将之列为本章的主要内容。鲍勃过渡成第四阶段部落领袖，获得远超于他在第三阶段所能想象的成功。
需要注意的是，从始至终，我们的重点都是语言，而不是心理或者精神。我们没有研究为什么研究对象改变了观念、经历顿悟。我们不去考量他们的精神信仰或者实践。肯·威尔伯，社会发展阶段领域世界级专家，二十多本书籍的作者，加州积分研究所的创始人，他告诉我们，人的两个方面——他的心理、时间观、精神和他与别人的对话——往往在阶段中共同前进。我们的关注点在别人说了些什么，以及他们在部落中所产生的行为变化。
顿悟第一部分：我获得了什么成果？
记者问托比亚斯的那个问题引起了他的思考和反省，尤其是关于他以前是如何在工会中工作的那个部分。他的记忆里全是在芝加哥苦涩的奋斗岁月，率领着300多人隆冬时节在国税局门前罢工游行。当抗议游行队伍出发时，他看了看一家银行门口的温度计，零下15度。他叫了杯咖啡，当拿到手准备等媒体过来的时候，咖啡上已经覆盖了一层薄冰。那场斗争似乎预示着他在工会里的岁月：一场接一场的苦战。
在回忆起那场很多人赞颂的芝加哥之战时，托比亚斯说：“我们好像从来没有做任何一件能影响每个监管者自己对待别人的方式的事情，没有任何一件。我们所做的事情只是赢得法庭上的胜利，然后离开。这些只是制度上的胜利，但每个人的日常生活并没有发生任何改变。”
“我意识到自己在做的事情中有些东西在阻挠我的前进，”他继续道，“当我知道它是什么时，我就能为之做些什么。这个东西就是‘为……工作’和‘与……一起工作’二者之间的区别。”他意识到自己的职业生涯一直专注于为工会会员而工作，这需要他对抗政府和管理者。托比亚斯一直看到的是这句话的前半部分——他是倡导者——但他之前从未意识到他这样做的时候需要树立敌人。他承担了战斗责任，所以他在所到之处都创造了斗争。
值得一提的是，第三阶段与第四阶段都需要对手的存在。当我们与人和团体一起工作时，第三阶段的人会说：“我很牛，因为我上个季度的销售额比任何人都要高。”或者“我刚买了个大房子”。他们的语句都是比较级，可以精简为“我比别人厉害”。而在第四阶段，人们会说：“我们很牛，因为我们团队取得了胜利。”或者“我们拥有精英队员”。这里的语言系统所体现出来的是“我们比别人牛”。在第三阶段，敌人是其他个人。而在第四阶段，则是其他团队，公司，甚至行业。只有第五阶段才不需要敌人，这点我们将在第12章看到。
托比亚斯的顿悟还有另外一部分，那就是他对自己的盲点的察觉。他说：“我喜欢胜利。我喜欢当独行侠。我喜欢进入城镇，杀掉巨龙，等待别人称赞说，‘太伟大了，我们需要你！’这种观念蒙蔽了我的双眼，所以我不能看到我所做的事情其实并不能造成影响。”
是的，这就是顿悟的第一部分。“当我获得胜利，我只是得到它，”托比亚斯说道，“后来我才知道它其实是没完没了的。”
很多人告诉我们，用他们的原话来说：“我的影响力远比我设想的来得小。”“我认为我赢了，但这只是事关我个人而已。”以及“我所做的事情无关紧要！”但当这些话一出口，他们就开始仍用第三阶段语言谈及应该做什么：“我会找出解决之道，就像我以前解决生活中别的问题那样——用我的勤劳、才华和胆量解决它们。”
顿悟第二部分：我该如何解决它？
托比亚斯宣扬合作精神：“一起工作”而不是“为谁工作”。他学会了基于利益的谈判，他与密歇根大学的一位教授一起工作。
但他宣扬得越多，越多的人选择忽略它。“我问过工作人员为什么他们没有任何改变，他们的回答非常清楚：因为我自己也没做什么不同的事情。我依然是个独行侠。”
当托比亚斯检查自己的行为时，他看到自己的行为与周围的人并没有什么不同，包括很多当地的工会主席在内。“我意识到，他们被选上当‘狠角色’，所以如果他们做些不同的事情时，将会非常困难。”在我们的研究中，经历顿悟的人们开始明白，第三阶段只为自己工作。对于某些人来说，他们首先看到的是别人的缺点。而对于其他与托比亚斯类似的人来说，他们首先看到的是自己的影响力不足。在每个案例中，他们都注意到，“我很牛”这类语言系统和行为并不能取得成功。
尽管在托比亚斯1983年开始顿悟的时候我们并不认识他，但他非常有可能（事实上这几乎是一定的）开始使用第四阶段词汇：“愿景”“伙伴关系”和“合作”。但他的语句重点还是着重在“我”上。他对2006年的追忆支持了我们的研究观点：“我当时的演讲主题是便利化，但我的方法还是对抗。”
积分研究所的肯·威尔伯告诉我们，人的意识（他称之为认知线）总是超前于感觉或行动。“所有的发育学家都同意这一观点。”他说。事实上，他是我们的好搭档，因为我们的研究也得出了相同的结论：人们开始进入顿悟阶段，产生了改变的意识，但却不知道如何使之成为现实。因为我们的衡量是基于语言而不是心理状态的，所以我们注意到，第四阶段的讨论比行动更早地出现。“意识是最先出现的，并且一直是这样。”威尔伯评论道。圣雄甘地关于自由印度的想法很久以前就已产生，远远早于其迈向自由的第一步。杰克·韦尔奇在制定战略之前就已经意识到，缺乏执行合作力是通用电气公司的一个问题。如果本章让你产生了一些想法的话，那正是开始顿悟的征兆。指导的目的就是让你以及其他人产生如何改变做事方式的意识。
我们向安进公司前CEO戈登·宾德描述了第三阶段与第四阶段之间的门槛。“这是个巨大的讽刺，”他说，“当人们依照以‘我’为中心的系统运行时，他们没有任何影响力。当他们依照以‘我们’为中心的系统运行时，他们却能产生个人影响力。如果你这样告诉他们的话，他们一定不相信。”他是对的，这就是处于顿悟阶段的人所意识到的。指导的挑战在于，让人们看到第三阶段并不能让别人真正地信服，因此没有任何影响力。但这并不意味着这个人没有能力留名青史——实际上他是有的——只是他所在的阶段不能帮助他实现这一点。
