12.3供应链管理方法
第三阶段：1993年至今。市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩的情况，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。从企业供应链内部集成，到形成从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，越来越多的企业开始把供应链管理上升到企业战略管理的高度，来对企业的运营进行规划、设计和控制。
12.2供应链运作管理
12.2.1供应链运作管理要素
1.供应链计划
供应链计划在供应链运作管理中处于中心的位置，是连接企业内部制造系统与外部市场供销的枢纽。供应链计划是对企业在一定时期内的理想的产能、生产、转包、库存水平、交货等问题的决策，其目的就是满足需求并实现利润最大化。基于供应链的运作计划不同于只聚焦于企业内部的传统的计划，它需要考虑整条供应链的各部分信息，它的结果也会对供应链的绩效产生重大影响。供应链计划的约束因素都是来自企业外部的供应链伙伴，因此好的供应链计划需要与供应链伙伴一起进行。没有来自上下游的参考因素，供应链计划就不能发挥它的最大潜力来创造价值。
2.信息管理
在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。
供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的运作。
3.客户管理
在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。企业必须要完整掌握客户信息，准确把握客户需求，快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关系等。
4.库存管理
供应链管理中的库存管理功能，是通过维持一定量的库存来克服市场需求的变化和风险带给供应链的影响。如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。
5.运输管理
运输管理对供应链运作来讲是十分重要的，这种关键作用主要体现在对供应链的成本、响应速度和一致性等方面的影响上。运输可以采取多种模式和途径的组合方式，每一种都有自己的性能特点。运输管理中的一个基本决策就是要在运送指定产品的成本效率和响应速度之间做出选择。运输在竞争战略中的作用同样突出，尤其体现在对企业优先考虑最终客户需求的时候。
企业在运作供应链时必须分析运输的关键组成，进行运输网络的设计和优化，根据速度、装运规模（单个包裹、托盘、满车、整船）、运输成本和灵活性等特点为其货物选择特定的运输方式，根据影响供应链绩效的运输指标衡量运输绩效。
6.关系管理
现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。
7.风险管理
供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
8.供应链运作绩效评价
供应链运作绩效评价是指围绕供应链的目标，基于供应链业务流程，对供应链整体、各环节运作状况，以及各环节之间的运作关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。供应链运作绩效评价指标以非财务指标为主，包括反映供应链动态运营状况，以及上下节点企业之间运营关系的一系列评价指标。
对供应链运作绩效评价而言，其基本目的是通过评价供应链运作结果的有效性，分析供应链创造价值、满足顾客需求的能力，通过建立科学、客观的绩效评价体系，判断供应链运作是否有助于企业战略的实现，并根据供应链目标的实现程度对运作过程进行调整和优化，最终提高整个供应链的竞争能力。
12.2.2供应链运作管理机制
供应链运作的表象是物流、信息流、资金流，但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求；同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种基于“竞争一合作一协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。企业在市场竞争的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标。
1.合作机制
供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品，标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。
2.决策机制
由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/lntranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/lntranet的开放性信息环境下的群体决策模式。
3.激励机制
归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在竞争中在“TQCSF”上有上佳表现（T为时间，指反应快，如提前期短、交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力）。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。
4.自律机制
自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。
12.2.3供应链运作管理的实施步骤
1.制定供应链战略实施计划实施供应链管理首先应该制定可行的计划，这项工作一般分为四个步骤：
（1）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。
（2）同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。
（3）制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。
（4）根据计划安排优先次序，并且承诺相应的资源。即根据实施计划，首先定义初期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。
2.构建供应链企业可以采取以下几种主要措施建立供应链。
1）明确自己在供应链中的定位供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。在供应链中总会有处于从属地位的企业，任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，比如对自己的业务活动进行调整和取舍，着重培养自己的业务优势等。
2）建立物流、配送网络企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等。物流、配送网络是供应链存在的基础，一个供应链组建物流、配送网络时应该最大限度地谋求专业化。
3）采用信息技术从市场营销方式上看，少数生产企业处在生产引导消费的阶段，大量的生产企业则处于由消费引导生产的阶段。无论哪种情况，都应该尽可能全面地收集市场信息，如零售店铺的POS系统可以集中收集一部分消费者信息，物流、配送环节的信息就比较难于集中，应该通过应用条码及其他一些自动数据采集系统进行采集。供应链的领导者还应该倡导建立整个供应链管理的信息系统。
3.确定供应链协作
安排传统交易合作中，供应商之间相互压价固然有利于单个企业的成本控制，但相互协作则可以降低整个供应链的成本。合作在很大程度上取决于信息沟通，在整个供应链领域建立信息系统使企业与供应链成员的合作形成有效的途径，信息系统首先应该处理日常事务和电子商务，然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划，根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。合作的持续还要通过激励机制来保证，激励的重要措施是建立整个供应链的绩效考核指标。对于供应链管理绩效的评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。供应链绩效评价指标应该是基于业务流程的绩效评价指标。对于供应商的指标应该有循环期、准时交货、产品质量等；制造商的指标应该有循环期、交货可靠性、产品质量等；而对于分销商的指标应该有循环期、订单完成情况等。
4.改造供应链流程
企业供应链改造首先要考虑的是应在哪个变化的部分投入改造的努力，企业供应链流程改造基本上是从使命导向或问题导向来衡量的。使命导向追求差异化，问题导向追求效率，因此，前者的流程范围须根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚而容易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合；问题导向改造的霞点则是流程分析与原因确认。在绩效指标方面，前者为修改或建立新的指标，后者已确认并了解差异目标。
5.供应链管理优化
企业要实现供应链战略，首先要对企业已有的供应链管理进行优化。供应链管理优化的程度体现在供应链管理的质量上，供应链管理质量取决于供应链成员合作的紧密程度，而这种紧密程度在很大程度上又首先取决于企业供应链合作成员所能共享的价值观。
在供应链中，不同的经济角色，如供应商、合伙人、联盟对手以及顾客一起合作，共同创造价值。价值产生的形态不再是“链”状，而是复杂的“网络”状，企业最重要的战略任务就是重组这些角色之间的位置和关系，不断地设计与重新设计复杂的经营系统，从而使整个供应链创造出最大价值。
