2.物流规模大小
物流的规模对物流组织的影响是不言而喻的，对于一个生产活动形式简单的企业来说，对企业的物流活动就会存在经营量小、费用少，不影响企业经营，不是制约经营活动的因素的认识。因此，对物流的管理最多只是针对个别的、单项的改善，不需要复杂的组织、严密的规章制度和分权决策。而随着企业的不断发展，企业的销售扩大，产品流通渠道、销售方法趋于多样化，产量不断增加，所需原材料、零部件的供应扩散，商品配送日益分流，导致库存、运输、装卸作业等的复杂化与物流流量的膨胀，如果没有一个良好的组织来协调这些物流活动，企业的生产经营活动肯定会是失败的。物流规模对物流组织的影响具体体现在以下三方面：
（1）物流组织的复杂性或差异性。物流规模越大，参与物流活动过程的人员数量越多，各成员在受教育程度、专业方向和技能以及个人价值观、发展目标上存在差异，这种差异必然导致或影响组织内物流专业化和部门机构的设置和它们之间的协调。同时，物流活动的空间分布差异性十分明显，一般来说，规模越大，空间分布越广，组织中横向和纵向的沟通与协调就越困难，因而导致组织更为复杂。
（2）组织的规范性。一个规范程度高的企业，其指导和限制各类人员活动的方针政策、规章制度、工作程序、工作过程的标准化程度就高，对每一项工作程序都有严格而详细的说明。实行标准化的好处是可以减少许多不确定因素，提高组织的效益。就物流活动而言，随着物流经营量的扩大，为适应迅速、高效处理大量物流的要求，管理者或者采取加强直接控制的方法，即增加管理人员和减少管理幅度，但这样会导致管理成本的增加；或者采用正规化的、规范性的方法，用严密的规章制度来规范有关人员的行为，提高组织的规范化程度。
（3）物流规模的大小对企业物流部门是采取集权式管理还是分权式管理有着直接的影响》一般来说，规模小，集权管理较为妥当；规模大，分权管理能使物流活动更为合理化。
3.物流技术环境
企业物流组织面临两大技术环境，其一是物流技术，其二是生产组织技术。
企业物流过程是一个包括生产资料供应到产品或服务参与社会循环后的范围非常广泛的大系统，而物流技术是与实现这个物流活动的全过程紧密相关的、必需的技术工具、设施与手段，它既包括物品流动过程中，物品处于移动、停顿（或存储）等状态下所需要的材料、机具及各项设施等“硬技术”，也包括为实现物流活动所需要进行的管理、计划与组织等“软技术”。随着科学技术的进步，物品流动过程的硬、软技术也在不断的提高，一方面，技术的改进与创新是物流量剧增的客观要求，另一方面，技术的发展又是组织变迁和管理模式变化的主导因素之一。
而企业的生产组织技术是企业面对日益竞争的、消费需求个性化时代如何更合理有效地利用资源，适应竞争环境变化的技术措施。从成组技术（GT）、柔性制造系统（FMC）、减少零件变化（VRP）到计算机集成制造系统（CIM），从基于虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式（AM）到供应链管理（supplychain management），生产组织技术的发展无不对企业的内外部物流活动提出了更高的要求，物流的组织更加精细、协调更为密切、控制更为严密，企业物流组织形式相应的要随之改造或重构。
3.2.2企业物流组织设计的方法
随着物流的作用及企业对其重视程度的提高，企业物流发展中组织的完善与适应性变化已是显而易见的。但对一个企业来说，究竟如何设计好既能符合企业现实的具体情况又具有良好的可调性与可变革能力的物流组织，则需要全面综合地考虑问题，有许多工作要做。物流组织设计的主要内容和方法有物流组织职能的分析与整理、职权设计和组织结构设计的因素分析等。
1.物流组织职能的分析与整理
企业物流活动的分散性是其他各类活动所难以比拟的。物流组织无论如何进行一体化工作，企图用一个简单的部门承担其全部的管理和运作职能都是不切实际的。因此，组织设计的第一要求就是对物流职能进行分析整理，以便为物流组织的层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据。
组织职能分析的主要作用：一是将企业物流战略转化为具体的物流管理业务，从而为战略与组织结构之间建立一种联系。只有做到把企业物流的总体目标部署和规划分解并赋予其具体的物流职能，企业才会真正清楚应该建立何种组织结构去执行这些职能。二是物流部门的设置以职能分析为基础。物流部门应做些什么？物流业务活动与管理活动的职责归属是否清楚，分配是否合理，如何评价？这些问题都需要进行详细的职能分析，否则，即使建立了各种名称的物流部门，也可能流于形式而无实际的职能效力。
对物流组织职能进行分析整理，一般来说需做以下几个方面的工作：
（1）列出组织职能清单。具体地，就是先将企业中的全部物流作业归并为由若干不同的管理岗位承担的工作项目，再将若干工作项目归并为若干基本职能。
企业物流组织职能一般有八项，它们是采购、输入运输、生产进度日程安排、库存控制、仓储、输出运输、订单处理，以及顾客服务。对这些职能的组织安排既与组织战略相关，也受企业大小的影响。每个企业可以从企业实际出发，对这些基本职能进行必要的调整和修改，科学地回答特定企业究竟需要建立和健全哪些基本职能。
（2）关键职能的确立。企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于重要性不同，区分为关键职能和非关键职能。职能分析就是要在各项基本职能中找出关键职能，以便确定企业物流的中心任务，避免平均使用力量，或者互相争当主角，造成摩擦与内耗。每个企业都需要考虑一个基本问题：企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的物流活动是哪些？
（3）职能分解。职能分解是将已确定的基本职能和关键职能逐步分解、细化为独立的、可操作的具体业务活动。企业中的各项物流职能，如顾客服务、采购、库存、运输等都包括许多具体的工作内容，需要许多人员以至几个部门来共同承担，通过职能分解，列出各项基本职能的具体业务工作内容，既可以作为分派工作、指定专人或某个部门负责执行的依据，又能够为部门的划分和组合、协调方式的选择、岗位职责的制定提供前提条件。
（4）落实各种职能的职责。尽管在开列职能清单的过程中对各种职能的具体职责会有一个大致的考虑，但是，规范的职能设计，还必须在最后进一步对不同职能的应负职责做出详细规定，进行全面落实，以便指导组织设计中的其他操作（如部门设计、职权设计等）。
2.职权设计
企业组织的职权有多种类型。决策权、指挥权、监督权和咨询权在企业物流活动的配置中应保持责权一致，同时，特别值得注意的是，作为企业物流的综合管理部门的物流部到底应摆在什么位置，分配什么职权。实践中有的企业把物流部门放在咨询部门的地位上来推行企业的合理化，具体的物流决策、指挥权却是由生产、销售部门执行。这种情况常常引起物流咨询部门的软弱无力，从而使物流合理化难以推进。有的企业得出为了推进物流合理化，物流部门掌握整个物流业务系统是绝对条件的结论，他们认为，企业首脑和生产、销售对物流部门的理解和协作，虽然是物流工作不可缺少的，但协作部门即使承认物流的重要，却并不见得付诸行动，只是抽象肯定，具体否定。在这种情况下，如果想要认真地搞好物流，由专职物流部抓住下面的物流业务系统这一点很重要。
企业里不止是一个部门对物流责任和权限进行体系化的组织，其中，物流部门显然应是这个组织的中坚，对分散的物流业务系统拥有指挥、命令权。也就是说，物流部门设定的管理标准和制定的计划等要一直渗透到物流业务系统的末端，使它能够确实达到控制作用。
物流决策的影响面的大小决定着决策权的配置，涉及多项工作乃至整个企业管理。有些决策的影响面较小，例如，只影响其他一个或少数几个职能；有的影响面则很大，涉及多项工作乃至整个企业管理。根据决策影响面的大小来配置决策活动与决策权的原则是：决策的影响面越小，越属于较低层次的决策；反之，就应该由较高的层次来承担。这样做的目的，是保证决策者全面考虑所有受其影响的各种职能的要求，避免只从自身工作出发，片面追求局部工作最优化，结果有损于其他管理工作，降低企业整体效益。
例如，如果允许采购人员拥有充分的权力大量购进廉价原材料，单从物资供应角度看，这可以节省许多费用支出。但从全局看，大量资金将被占用在物资储备上，而价格低廉的好处，有相当部分要被支付的利息和其他库存保管费用所抵消；产品销售一旦遇到困难，还可能发生资金周转不灵的危险。这就是说，物资储备以多少为宜这项决策，需要在廉价原料、资金成本和资金周转之间进行平衡才能做出。因此，为了防止物资采购局部优化有损于企业整体效益，物资储备定额的决定权，就应该由能够通盘考虑销售、生产、财务、采购等有关职能的、高于采购部门的层次去行使。当新的物资储备定额确定下来之后，日常采购的决策便完全是采购人员的任务了，上级不应干预。
3.组织结构设计的因素分析
企业组织设计存在多种影响因素，哪一种组织结构使企业物流合理化和更有效率？我们需要从管理控制的条件出发做出合适的选择。对物流的有效组织和管理，要求组织设计必须考虑以下三个主要因素。
1）集权与分权
集权式组织结构的一个最大优点是组织所做决策往往是权衡各种利弊和互为消长的因素而做出的最优决策，并且可以保证这些决策能切实得到执行。当企业生产的产品品种较少、市场需求稳定的情况下，物流作业部门所处的外部环境变化较少，碰到的各种紧急情况也不多，物流活动较简单，物流作业较为规范，物流作业部门无需自主决策权，也就没有分权的必要。所以宜采用集权式的物流组织结构。
当企业规模较大、产品品种较多、产品特性差异明显时，由于不确定因素增大，物流作业部门一直处于不断变化的外部环境之中，可能还会碰到各种紧急场面。在这种情况下，适当地授予底层物流业务部门以一定范围内的自主权和决策权，调动它们的积极性和主观能动性就显得十分必要，因此，宜采用分权的组织结构形式。但分权式组织结构也有一定的缺点：一是物流业务部门基层人员素质必须较高，须具备一定的决策能力，要符合这种条件，企业可能需要对其进行培训，需要一笔培训费用的成本支出。二是由于权力下放，各部门人员做决策的时候，如不具备系统的观点，而只求局部效益的最优，则往往会违背物流作为一个系统须达到整体最优的初衷，结果反而导致了物流整体效益的下降。
企业采用集权式或分权式的物流组织结构形式，需要企业高层管理人士综合考虑企业内部的人员状况、物流技术水平、产品特性、产品品种差异、产品的市场环境、客户服务水平目标等内外部因素，并作仔细深人的调查和分析，再综合分权式组织结构与集权式组织结构各自的优缺点，方可得出结论。
2）纵向协调与横向协调
物流业务是一个整体性的业务，物流业务的目标和任务经分解落实到各个岗位，形成目标明确、职权清晰的各种不同的物流活动。一般说来，物流业务规模越大，专业化要求越高，分工越细，物流活动也就越多，从而越有必要加强物流活动之间的协调。纵向协调是通过上下级之间的有效沟通，本着权责对等和系统最优的原则，实现有效协作。横向协调是在明确各岗位的职责、规范物流活动流程的基础上，再通过某种横向沟通的渠道，实现横向协作，一般是设立系统性或项目性的管理机构，如全面质量管理机构、全面计划管理机构或是矩阵式的物流组织结构等。
企业可视其物流活动的繁简和物流活动间依赖关系的强弱，决定应采取强化纵向协调的物流组织结构还是强化横向协调的物流组织结构。一般说来，物流活动简单、依赖关系较弱的企业直采用强化纵向协调的物流组织结构；反之，则采用强化横向协调的物流组织结构。
3）管理幅度
物流组织结构每个结点上的管理者直接有效管理其下属的人数在客观上是有限度的。企业在一定的物流组织下，安排具体人员时，应结合本企业物流活动的特点、物流人员的素质和物流信息化的水平，决定每个管理职位上的管理幅度。
企业物流信息化程度越高，管理幅度越大；反之，管理幅度越小。
3.2.3 现代企业物流组织形式
企业确定组织形式是为了管理的方便，通过组织设计对管理劳动进行分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，并通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机的运转起来。就企业物流系统来说，组织设计的任务就是如何确定物流部门，归纳物流业务，确立物流部门与其他部门之间的特定关系。
