卖材料比卖空罐要多赚六七倍钱。于是他决定回收易拉罐熔炼。为了吸引人们交售空罐，把他回收价从每个几分钱提到1角4分，又将回收价以及指定收购点印在卡片上，向所有收破烂的同行散发。
过了一周，这个人骑着自行车到指定地点一看，大吃一惊：很多货车在等待他，车上装的全是空易拉罐。这一天，他回收了13万多个，足足两吨半。他立即办了一个金属再生加工厂。就这样，他在一年内，用空易拉罐炼出了240多吨铝锭，3年赚了270万元，他从一个“拾荒者”一跃成为了一个百万富翁。
一个捡破烂为生的人因为勤于思考，变废为宝，成为了一个百万富翁。每个人的创新都可能会产生无穷的魅力，这个世界不缺会干活的人，缺的是会思考的人。
索尼公司的创始人之一盛田昭夫就是一个喜欢思考，积极在技术上创新的人。他往往用崭新的研究思路，促使索尼凭借自己独特的开发体制以及公司强大的技术支持能力，在全世界同行业中处于领先地位；同时，不断地推出新技术、新产品，在公司内部，“研究使它与众不同”的经营理念和勤于思考、积极创新的作风，使索尼公司能够引领潮流，永立潮头。
在索尼公司有了一些进步并扩大了影响之后，盛田昭夫开始领导索尼致力于研发自己新一代的主导产品。开始，他们选中了钢丝录音机作为公司新主导产品的发展方向，可在实际操作中，他们发现在日本根本无法买到符合录音机要求的磁性钢，难以生产录音钢丝。虽然买不到符合录音机要求的磁性钢，但盛田昭夫并没有放弃，他敏锐地感觉到，随着现代生活节奏的不断加快和人民生活的进一步改善，人们对录音机的需求量会越来越大，其市场空间将会非常广阔。正当公司的领导层一直思考如何突破原材料供应的限制，继续研究钢丝录音机的时候，一个偶然的机会却使他们改变了主意。一天，公司创始人之一的井深大在日本广播协会见到了一台磁带录音机，这种录音机不仅噪音小、音质好，而且体积也比钢丝录音机小。他马上意识到，磁带录音机将会快速取代钢丝录音机，成为主要的录音工具。
井深大与盛田昭夫马上做出决策，不再开发钢丝录音机，转而研发磁带录音机。然而，研制磁带录音机的道路并不平坦。他们首先遇到了要花费50万日元购买技术专利的问题，50万日元在当时是天文数字，但要打开市场，在某种产品生产领域占有决定性的地位，只有全力以赴。可当他们解决了购买专利的资金之后，辛辛苦苦生产出来的录音机却无人问津。因为那时大部分日本人的购买力还很低，他们收入的主要部分只能用来维持生存，一台售价16万日元的录音机对大部分日本人而言是奢侈品。可产品只有进入市场，到达消费者手中，才能完成从生产资本到货币资本的转换，市场营销能否成功决定着公司的命运。
经过仔细分析和市场调查，公司认为，在短期内应当把销售对象定位到那些有购买能力又需要录音机的单位。
有了新的营销思路，销路马上就打开了。新闻社、餐馆、商店乃至司法部门和检察院都有大量订货。公司及时改进产品，将录音机小型化，利用当时日本学校普及视听教育的契机，又成功地打进了教育领域。这样，公司的发展开始步入良性循环的阶段。
有一天，已经退休的井深大提着手提式录音机和一副耳机，来到盛田昭夫办公室，抱怨道：我喜欢听音乐，但不希望影响别人，又不能整天坐着不动而想到处走走，只好提着这笨重的录音机。井深大的一番抱怨，启发了盛田昭夫的想像力：对！应该研发一种小巧轻便型的能随身携带的单放机。那样，喜欢听音乐的年轻人，清闲无事的老年人一定会十分喜欢。
盛田昭夫说干就干，虽然公司内很多人满足于现状，不愿意冒风险来研制这种轻便型听音乐的机子。然而，喜欢创新的盛田昭夫力排众议，表示由他承担失败的责任。结果，1979年6月索尼公司正式向市场推出了“随身听”的产品，其音质清晰而保真、样式小巧而精致，3万日元的价格也适合年轻人的腰包。“随身听”快速地在日本市场上风靡开来，随之又在国际市场上流行。与此同时，“随身听”还带动了索尼公司的耳机生产，使他们跻身于全世界最大耳机制造商行列，占有日本市场一半的份额。
一个小小的索尼“随身听”，一下子改变了全世界绝大多数人听音乐的习惯，改变了他们的休闲方式。小泽征尔、卡拉场、祖宾梅塔等一些著名的音乐指挥家，也喜欢上了“随身听”。“随身昕”不仅给索尼公司带来了巨大的经济效益，同时也带来了崇高的声誉。而这一切都是因为勤于思考，敢于创新的盛田昭夫。
达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善变的物种。”这种应变力在处理事情的时候主要表现为创新能力，创新是高速发展最有力的支撑。杰克·韦尔奇说：“在目前这个竞争激烈的新经济时代，缺乏创新、不思进取对一个创业者来说是一个非常危险的信号。”创新，就是指在处理事情的时候，能够勇于突破常规思维的束缚，提出新的独到的见解与方法，是一种创造性的思维方式。在不断提出问题的过程中，创新具有极其重要的意义，勤于思考是创新者的必备素质。
思考和创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个人的事业永葆生机的源泉。做事缺乏思考和创新，最多只能把一件事做对，而不能把一件事做好。所以，我们要提高做事的效率就要有勤于思考、积极创新的意识和敢为人先的勇气。换个角度看问题
一个犹太人走进纽约的一家银行，来到贷款部，大模大样地坐了下来。“请问，先生我可以为您做点什么？”贷款部经理一边问，一边打量着来人的穿着：高级皮鞋、豪华的西服、昂贵的手表，还有镶宝石的领带夹子。
“我想借些钱。”
“好啊，你要借多少？”
“1美元。”
“只需要1美元？”
“不错，只借1美元。可以吗？”
“当然可以，只要有担保，再多也无妨。”
“好吧，这些担保可以吗？”
犹太人说着，从皮包里取出一堆股票、国债等等，放在经理的写字台上。“总共50万美元，够了吧？”
“当然，当然！
不过，您真的只要借1美元吗？”
“年息为6％。只要您付出6％的利息，一年后归还，我们可以把这些担保物还给您。”
“谢谢。”
犹太人说完，就准备离开银行。
一直在旁边细心观察的分行行长，怎么也弄不明白，拥有50万美元的人，怎么会来银行借1美元？他慌忙追上前去，对犹太人说：“啊，这位先生……”
“有什么事情吗？”“我实在弄不清楚，您拥有50万美元，为什么只借1美元？要是您想借30万、40万美元的话，我们也会很乐意的……”
“请不必为我操心。只是我来贵行之前，问过了几家银行，他们保险箱的租金都很昂贵。所以嘛，我就准备在贵行寄存这些股票。租金实在太便宜了，一年只需要花6美分。”
通常情况下，人们是为了借款而抵押，并且总是希望以尽可能少的抵押争取尽可能多的借款。而银行为了保证贷款的安全，从不肯让借款额接近所抵押物的实际价值。所以，一般只有关于借款额上限的规定，不对下限规定，因为借款者自己就会管好贷款。能够钻这个“空子”，换个角度思考问题，这就是犹太商人在思维方式上的“精明”。
有一位债主向债务人讨债，逼迫他说：“不还钱没关系，拿你的女儿来抵债！”说着，便从地上黑白混放的石堆里捡起两颗石子来，狡猾地笑着说：“来吧！我手中有一边是黑石头，一边是白石头，你选一个。如果选中白石头的话，欠的钱无限期延期；如果选中黑石头的话，嘿嘿，就拿你的女儿来抵债！”
其实，债务人已看到债主拾起的两颗石子都是黑色的石子。不论选择哪一边，女儿都得给人家，但又不能拒绝选择……终于，债务人勉强地伸出手来指着其中的一个拳头，作了选择。但在要接过石子的时候，他故意不小心把石子掉到了地上。地上满是黑白石子，谁也找不出到底哪一个才是刚掉下去的石头，这时，债务人一副抱歉万分的神情：“对不起，我把石头弄掉了。你手中的石头是什么颜色的呢？”
结果因为留在债主手中的是黑石子，所以就证明了债务人选的是白石子，化险为夷。
像这种情形，如果一味绕着“选或不选”的问题伤脑筋的话，是无法找出解决问题的对策的，但如果重新思考，换个角度看问题，却能从另一个角度发现解决问题的方法。
换个角度看问题对于一般人来说，或许不习惯，这种思考方式是一种全新的突破，是一条成功的捷径。一个人要想成功，最要紧的是走别人没有走过的路。因为别人没有走过，这条路可能会有更多的宝藏。
一个人的思想模式，不能只是直线的，也不能只是单向的，凡事要从前后、左右、上下、正反等多方面去思考；也就是说，当事情陷入难以解决的状态时，不妨换个角度来看，事情往往就会出现回旋的余地。多元思维的人，比其他因循守旧的人拥有更多成功的机会。善于利用新科技
2006年3月28日晚，在北京世纪剧院举行了“2004—2005中国服装品牌年度大奖”的颁奖晚会，一个作为“小行业”的童装品牌获得了中国服装业的最高荣誉——“中国服装品牌年度大奖”，这个童装品牌就是“派克兰帝”。
“派克兰帝”成立于1994年，公司拥有“派克兰帝”、“加菲猫”、“BabYMe”三个品牌。中华全国商业中心统计显示，“派克兰帝”在中国市场童装的综合占有率已连续两年排名第一，在全国大中城市设有近400家各种类型的店面，公司销售额突破2亿元。“派克兰帝”总裁罗建凡发表获奖感言：“能获得创新大奖我觉得很欣慰，这一方面说明我们得到了很多行业同仁，包括消费者的认可，另外也是对我们这些年的努力和整个中国童装界提升的认可。”
“派克兰帝”的成功不是偶然的。与大多数服装企业明显不同的是，“派克兰帝”管理层大多是IT行业出身，而不是专业从事服装的。搞IT的人做服装品牌，优势就是他们善于利用新科技，善于用超前创新的思维模式。
自创业伊始，公司就摒弃了国内童装企业劳动密集型的做法。“派克兰帝”发挥智力资源优势，采用国际化运作模式，自主开发出了拥有完全知识产权的大型信息系统，把现代网络理念贯穿于财务管理、产品设计、生产和市场营销等所有环节，形成了行业内领先的“智力信息密集型”营运模式。通过信息化管理，实现最大效率。
“派克兰帝”副总裁吕志勇先生认为，“派克兰帝”十几年的创业史就是一部利用新科技的创新史。
“派克兰帝”没有自己的工厂，但是产品却非常齐全：帽子、四季的衣服、鞋子、袜子、再加上手表、皮带、书包、背带和各种配饰。这么多种类如果全部自己生产，就需要不同的厂房、设备和各类的生产人员，那么相关的管理和协调就会非常牵扯精力和财力，但是如果放弃一些产品，仅选其中的几项来生产，就体现不出派克兰帝的风格，也谈不到对市场的影响力和占领市场。
面对这个矛盾，美国的耐克和德国的阿迪达斯启发了“派克兰帝”，他们决定利用市场上已经有的生产能力，采用贴牌生产的经营模式。“派克兰帝”的几位管理层清楚地认识到，越是劳动密集型企业对市场的控制能力就越差，所以他们要用知识、智力和信息技术武装自己，把注意力转移到把握变化多端的市场需求上，构建一个现代化的智力密集型服装企业，走一条立足于产品设计开发、销售渠道建设和品牌经营的道路。
开阔的国际视野、细心的市场考察和良好的电脑制作能力，使“派克兰帝”很快就做出一个全新的设计。像设计部门这样的核心部门被划分得非常细致，每个细小的环节都有专人负责。“派克兰帝”的设计师凭借对国际服饰多元文化的体验和市场目标客户群生活方式的深入调研，把握都市脉搏、洞察时尚变迁，把全新设计理念贯穿于设计创意之中，形成了国际化、都市化和时尚化的设计风格，赢得了市场和业界的高度认可。
“派克兰帝”是一个高度信息化的企业。与成衣品牌相比，童装地域分布特点是单店产出相对较低，分销网络的布局一直是童装品牌竞争中的决定性因素。但其中的一个矛盾是，网点分布越多，就越分散管理精力。这就需要一个有效的针对终端的信息反馈系统。早在创业之初，罗建凡就带领团队开发出了一套与“派克兰帝”的经营模式相适应的独特的管理软件，这套软件的应用，使“派克兰帝”在国内服装行业率先实现了完全信息化。
“派克兰帝”的运营系统，从创建一来就开始不断完善。在信息管理上，“派克兰帝”全方位引进MlS先进信息管理技术，还自主开发拥有100%知识产权的大型信息系统，充分应用了现代网络理念，并把这套系统贯穿于产品设计、生产直至市场营销所有环节，真正实现了“智力密集型、创造力密集型、信息技术密集型”的现代化营运模式。
