第十二章2釜底抽薪：瞄准对方关键点，以一点击溃全部
商场上劲敌如林，很多时候我们很难与之正面交锋。因为，有时候你越是跟强敌较劲，越能激发对方的凶猛攻势，最终只能使自己丧失主动权，陷入无休止的被动，变得连喘气的机会都没有。那么，如何应该对付强敌呢？“打持久战”是耗不起的，“打游击战”又没有那么多的“革命根据地”。所以，只能做“阻击战”，瞄准对方关键点，一击即中，彻底粉碎敌方的“大本营”。
《三十六计》中说：“不敌其力，而消其势，兑下乾上之象。”也就是说，要避其锋芒，攻其弱点，消除敌方生存之根本，对方自然不攻而破，即“釜底抽薪”之意。这是现代经商赚钱中不可不知的一计。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的地方而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给最好的顾客，从而暴露了自己的致命伤。1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位。
戴尔公司凭借掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以价格和戴尔公司对抗的能力。
因特网也是另一个让戴尔公司和竞争者大玩柔道的绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客直接发生交易关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。这让戴尔公司很快就获得更多的青睐。假想一下，如果顾客想直接向制造商购买，还有什么方法比向直接销售的公司购买更好呢？
戴尔之所以能在市场上谋得“一方水土”，能在竞争中崭露触角，靠的就是“釜底抽薪”。直接攻击对手的“供给线”——“利润”，商家利润要害如同蛇的七寸，掐断利润，也就相当于断了对方的“粮草”，使敌人惊慌失措，不攻自破。
当然，要想釜底抽薪，首先要“知己知彼”，充分了解对手的特点、优势，博取众家之长，弥补自己的缺点，推陈出新，以自己所具有的生产能力、生产工艺、生产技能，生产出市场上独一无二的适用产品。这样才能广销各地，受到消费者的欢迎。
20世纪50年代，一个名叫鬼冢喜八郎的日本人，得知体育运动将会在世界范围内得到推广，便想从生产运动鞋上发财致富。然而，他一无资金，二无生产设备，如何与其他已有的运动鞋生产厂家竞争呢？
看来正面无法硬碰，只能另谋良策了。为了生产一双真正适合运动员穿的舒适的运动鞋，他走访了许多优秀篮球运动员，与他们一起打球，并亲身验证了目前篮球鞋的缺点：容易打滑，止步不稳，影响投篮的准确性。怎样扬长避短，生产出独具特色的运动鞋呢？鬼冢喜八郎昼思夜想，终于从鱿鱼触足长着的一个三吸盘上受到启发，决定把平底改为凹凸底，以防止打滑。试验一举成功，鬼冢马上申请了专利，并投入生产。一上市，这种新型球鞋马上排挤了所有厂家的同类产品，人们争相购买，产品备受欢迎……
商场上不存在永远的强势和永远的弱势，弱势如果想跟强势争夺市场底盘，就不能正面硬碰，因为这样只会导致“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的结果。弱势，要善于做一个狙击手，不断培养自己的敏锐触觉和目光，暗中瞄准劲敌的关键点，才能将之一击即中。弱势还要不断提高自己在博取众家之长的基础上，不断创新，顺从消费者的需要生产，在千变万化的市场竞争中，使自己的产品保持销售旺势，永远立于不败之地。
