//客户服务询问和销售询问//
在客户服务和销售领域中，如果仅仅是敷衍了事地询问一些问题，并不会使客户的需求得到满足，从而帮助他们真正地解决问题。
比如：
“我该如何帮你？”这便是一个略带敷衍意味的询问。我们可以看下面的例子：我的一位女性朋友想要购买一辆小型皮卡（Pickup，一种实用型汽车，前端采用轿车车头和驾驶室，后端采用敞开式货车的车厢）。她与丈夫去了多家经销商店，并与7个销售员进行了交谈。
通常，对方的开场白是“有什么需要帮助的吗？”或者“你需要什么样的车呢？”
“一辆皮卡。”我的朋友回答。
与他们交谈过的7个销售员中，有6个人在这时转向她的丈夫，然后问：“你想要哪一种类型的皮卡呢？”
“大部分时间是家用。”她接过话茬儿，“所以，我认为我需要的这辆皮卡能帮我们运输一些东西，但最关键的是，要在司机后面有一排座位，可以让我们的孩子坐在那里。”
再一次，7个销售员中有6人还是转向她的丈夫（对她的诉求似乎兴趣不大），问出如下的问题：“你喜欢驾驶什么样的皮卡？”或“你平时需要用这辆车运输一些重量较大的物品吗？”
对于那6个销售员，这几乎是戏谑性的场景——他们根本都没有在听她的需求，或者没有理会到在买车这件事情上，她拥有“主导权”。
最终，她与那个唯一没有转向她丈夫的销售员签订了购买合同，因为这位销售员始终在倾听她的诉求，并希望提供可以使孩子们方便乘坐的皮卡，而不是将重点放在是否运输更沉更重的物品上面。
这个销售员的成功之处就在于，他充分尊重她的意见，注意倾听她的关键词汇，最重要的是，他正确地判断出她在这场交易中的关键性地位：“我认为我需要……”
杰夫·托斯特（Jeff Toister）在他的著作《失败的服务（ServiceFailure）》中提到：
在销售或者客户服务工作中，需要把注意力放在顾客的需求上，而不是依据销售流程去向顾客询问。
他以“‘苹果’用户体验中心”的雇员为例，讲述了他们如何注意倾听顾客的需求，为顾客提供良好的购物体验：“苹果”往往会给我们提供很好的案例。当他们的客服人员紧紧聚焦于顾客的真正需求时，不同于其他品牌——他们总是一味地向顾客推销产品、存货，千方百计地促成交易——“苹果”的客服人员往往会给人们带来更积极的购买体验。
他们展示产品性能，解决技术问题，帮助人们解答关于他们所需要的MacBook、iPad或其他苹果产品的任何问题。
“苹果”员工解决问题时，往往会关注顾客的兴趣特点，为顾客提供大量的实际操作环节的价值体验。苹果从全球363家体验店，每年获得高达180亿美元的收益，其中有高达26%的利润，约合每年44亿美元。相比之下，沃尔玛（Wal-Mart）只有3.54%的利润，百思买（Best Buy）的情况则更不乐观。
//商务谈判询问//
从本质上来看，商务谈判中的任何人，实际上都希望在谈判的过程中占据上风或是获得更多利益。而对于处于下风者——大部 分的情况是，当他没有占到便宜时，便会认为自己落于下风了——需要“翻盘”。
如果两人正处于谈判桌的两端，势均力敌，正在为某些细节达成一致而努力时，我想说，在这种情况下，他们多数是希望对方在交易的关键点上作出承诺，而很少意识到要利用真正的谈判技巧。
当你在协商某事时，你需要的是对方同意你的提议。提出好的问题比无谓的争执更有效，因为好的问题往往可以使双方获得一个彼此认可的结论，最好能皆大欢喜。
我举一个小例子。便是一个很好的案例。
有一次，我的朋友马克思（Max）想买一款笔记本电脑，但是他浏览的所有网站的在售产品的价格，都无法达到他的心理预期。于是，他给一家实体店的销售员打电话，向销售员详细描述了他所需的产品类型，并且提供了关于该产品的许多特殊而专业的细节。
“你能给我一个什么价格？”
销售员给出的价格与网站上的是一样的。
马克思认为，销售员知道该产品在网络上的价格，他只是重复了自己做过的事（浏览网站价格，获得竞争者的价格信息）。
于是，马克思问：“我该怎么做，你才会给我一个更低的价格？”
对方陷入了几秒钟的停顿状态，估计正在快速计算他将会获得多少提成，如果他给马克思一个更具竞争力的价格。
“你会获得多少佣金？如果你在原价上再给我降低100美元。”马克思好像能猜透对方的心思。
对方再次陷入沉默。
马克思继续追问，“如果我现在挂上电话，转而到其他商家购买产品，你会损失多少呢？”（显然，交易失败，对方一分钱都得不到。）对方最终按马克思的意思成交：削价100美元。
如上过程，向我们展示了一个关于谈判中互相“协商”的情景。
这里的关键是否定对方的反对意见。这种协商要基于对事件信息和对方需求的精确把握——探明对方的需求和心理预期。
在协商过程中，从下风地位转到上风地位，往往包括如下层次：我顾及了对方的利益。
对方会感激我提供给他的利益。
对方需要我给他带来的利益。
我赢了。
在这本书的撰写过程中，我们采访了一位商务领域的朋友金姆（Kim），她给我讲述了她与一家国际贸易集团签订的3年广告公关服务协议的过程。她对于协商时的信息和需求是这样分析的：谁是最终决策者？目前谁在做具体的工作？（至少了解对方工作中有哪些变化）主要工作是什么？
他们什么时候需要看到结果？他们需要在哪些方面看到工作成效？他们为什么会认为我们是最佳合作对象？他们是如何衡量这项工作的成败的？这项工作对他们的意义和价值如何？
通过换位思考，金姆构想出了一幅蓝图，了解到对方的真正需求到底是什么。
谁会是这项工作的最佳合作对象？与这个最佳合作对象合作，会花费多少钱？对这个最佳合作对象合作，会达到什么样的效果？这个最佳合作对象多久可以完成工作？
此前，金姆做了大量准备工作，参阅该领域的产业报告、文件，该公司的公共文件等。她还与一位曾经在该公司工作过朋友进行了询问，尽管那位朋友并没有机会接触到该公司的决策层，但他还是提供给金姆许多有用的信息。
通过这些准备工作，金姆很快便发现了一些十分有用的信息：1．谁是最终决策者？——毫无疑问，CEO是最终拍板的人。
2．目前谁在做具体的工作？——CEO很信任一位执行助理，这位助理会参与大部分的会议，同时向董事会汇报工作，这位助理就是做具体的工作人。
弄清楚了解了“谁在做具体的工作”就相当于找到了打开“最难搞的那扇门”的钥匙。
3．主要工作是什么？
目前，这家国际贸易集团的广告公关工作由分散在世界各地的加盟商来完成，是处在一种高度分散的状态。而广告公关公司的任务便是结束这种分散的状态，将广告公关业务统一起来。
4．他们什么时候需要看到结果？
通过与CEO助理的接触，金姆很快了解到，集团希望可以很快便开展这项工作，尽管从短期来看，集团目前的广告公关策略还是安全的。因为这项工作很耗精力，需要花费大量时间在全世界的范围内跑来跑去——这没有办法，集团的业务遍布世界各地。
尽管已经获得了这些信息，但很明显，还有一些更重要的信息金姆还没有搞到手，比如：为什么是与金姆合作而不是别人？他们是如何衡量这项工作的成败的？这项工作对他们有多大的价值？
金姆通过调查了解到——在该集团的董事会中中，至少有3人从不同的途径听说过自己，这便是自己的一个优势，因为他们一定知道自己已经有超过20年的行业经验了。还有，金姆了解到该集团在选择公关合作的对象时，对其要求是有10年的从业经验，从这一点上可以看出，负责谈判的这些高管从董事会那里得到的是“一定要成功”的死命令。
金姆研究了一下这个集团的企业文化：从高层到普通员工，所有人必须认同“顾客永远是对的”，员工要满足顾客的需求，要让顾客觉得自己很特别。为了让加盟商认可这一理念，实际上集团做了很多工作。
由此，金姆得出结论：这项工作是否能够成功，关键就在于加盟商究竟能提供多少支持，在广告公关活动中，“自主权”的集中和下放是否能取得平衡。
最后，金姆得知最终拍板的这位CEO是财务出身，所以这项工作的价值最终要用“美元”来体现，而广告公关顾问常常将“产品的客户体验”、“市场存在感”等的提升作为自己的工作成绩。所以金姆认为CEO评判其工作成效的标准——至少在一定程度上——是加盟商是否愿意支付更多的加盟费用。
在获得了所有想要的信息后，金姆走上了谈判桌，有针对性的向该集团的谈判小组展示自己可以提供“更多的价值”。而实际上，谈判小组的反应是：“对我们来说，她非合适，因为……”
在这场商务谈判中，谈判小组的问题已经变成了一种期许，“看起来，只需要一年时间，你的计划就可以实现，”他们态度从询问变成了认同，“你的计划需要多长时间的准备期？”
“你的计划最终需要多长时间可以最终实现？”
金姆知道自己被认可了，他们需要自己提供的服务，因为从他们的询问中，可以感觉到那种“急不可耐”。
在进入谈判的会场之前，金姆已经准备好了详细的方案，包括每两个月为一个周期的详细计划。金姆确定他们一定会认可这个方案。
实际上，他们的确认可了她的方案。
在所有的专业领域中，询问实际上是一条双行道（two-way street）。询问一个好的问题固然重要，但是在这种协商谈判的情境中，倾听对方提出的问题同样重要。
你需要从你所听到信息中寻找出有价值的线索，判断这些信息的真实性、有效性，分析对方的意愿和态度，然后再决定接下来你要说些什么才能达到最终的目的——无论是教学、医疗、应急处理、赢得合同，还是决定放弃销售。
//练习//
随身携带一个笔记本，记录下两周内你在工作中提出过的问题。
如果你的工作日是从周一到周五，那么在周末你就没有必要再随身携带笔记本了在如下3个方面记录就可以了：
1．列举出5个“使你的工作变得与以往不同的询问”。在每个问题的旁边作一个简短的注释——为什么这些问题给你带来了帮助。
2．列举出5个“你希望你从来没问过的问题”。提醒自己为什么。
3．列举出5个你希望可以以不同方式提问的问题。
你期待你如何开始你的提问？如何重新开始提问，以使你获得的答案可能发生改变在你的日志中，记录与问题相关的结构、安排、节奏和其他因素是如何改变的。
1．每天记下一个可以让你工作产生不同的问题。
2．记下一个你后悔提出的问题。（如果没有，恭喜你。）
3．记下一个你认为如果以不同方式提问，可以得到更好答案的问题。（如果你说没有任何问题，你应该是欺骗自己）
你希望你如何提出这些问题？
如何重新开始提问，以使你已经获得的答案可能发生改变。
