7.行动学习
“行动学习”是Revans提出的概念，他把行动学习定义为这样一种方式：人们作为个人或群体学习者致力于解决实际工作中的问题，同时增强他们的技能。当人们聚在一起，分享他们各自收集到的事实，陈述他们对于问题来源的分析，请求他人提供解决问题的建议，为解决问题进行种种尝试，以及向群体展示种种尝试的结果时，学习就产生了。行动学习是一群同事围绕尚无答案的真实问题而进行持续学习与反思的过程。它带有双重目标：解决实际问题和发展个人及集体能力。因此，行动学习的核心要求是对行动（例如，尝试用新的方法来理解利益相关者所带来的挑战）和反思性学习（例如，询问隐藏在那些对付复杂挑战的传统方法后面的为什么、是什么以及怎么样）进行平衡。
另一位对行动学习有突出贡献的人是Pedler。他对行动学习有一个完整的定义：行动学习是一种组织中人员发展的方法，其中，任务是学习的媒介或载体。行动学习的基本信念是，没有行动就没有学习，没有学习就没有明智的行动。行动学习有三个主要因素：参与者、问题以及分享小组或团队，他们通过相互支持与相互挑战（质疑）取得进步。行动学习意味着自我发展与组织发展的双赢结果，基于问题的行动既解决问题，又改变着解决问题的人。行动学习的成功主要依靠询问，而不是依靠想当然的知识或指导。Marquardt这样描述行动学习：“既是一种过程，也是一种强有力的项目，它涉及一小群人在解决真实问题的同时，关注他们正在学习什么以及他们的学习怎样使每个群体成员和组织整体获益。行动学习最大的价值或许是它增强了个人、团队及组织更加有效地应对变化的能力。学习使行动学习具有战略性，而不是技术性。当明天的挑战将吞没我们时，要避免用昨天的解决方案应对今天的问题，这就需要新鲜的想法和全新的学习。”
（1）行动学习的基本原则
理解行动学习理念的几条基本原则对有效实施行动学习项目具有重要意义。
第一，知识是行动的结果。Revans认为，学习（L）包含两个要素：
学习是“结构化知识”（programmed knowledge）（P）与“质疑性见识”（questioning insight）（Q）之和，即L=P＋Q。学习显然既包括对已知事物（P）的吸收，也包括在无人知道如何行动的情况下询问正确问题的能力（Q）。结构化知识能够通过技术性教导习得，而质疑性见识却需要通过在工作中学习获得。行动学习关注的是这种质疑性见识。因此，行动学习过程中，群体成员相互启发、询问，进行批判性反思是至关重要的。
第二，学习是“适应变化的能力”。Revans指出，当变化的速度快于学习的速度时，有机体就会衰败；而当学习的速度相当于（或快于）变化的速度时，有机体就可能适应、生存并成长。根据这一观点，Ramirez指出行动学习是一种战略方法，组织领导者们可以用来更有效地应对动荡环境中出现的迅速、复杂、相互关联的变化。Ramirez把变化看成是使结果与期望不相匹配的过程，而认为学习是发现或纠正这种错误（结果与期望不相匹配），或使结果与期望重新匹配的过程。行动学习提供了一种匹配过程，在它重构结果时也重构了期望。通过不断地重构结果和期望，个人和群体获得更加多样化的视角和能力，从而增进适应变化的能力。具体分析行动学习的实施，可以看到，行动学习项目试图包容尽可能大的多样性。比如，在分析与问题相关的情境因素时，兼顾尽可能多的利益相关者，以确保在质询过程中使一系列知识、信仰、价值观念、思想和利益得以全面呈现。而且，行动学习项目的参加者获得了界定、探索和重构现实的机会，从而产生对现实的更深刻理解，并获得了使自己积极投身于有意义的行动的力量。
这样，行动学习帮助人们以不同方式去理解和诠释问题，从而提高群体的“导航能力”。
第三，Morgan和Ramirez指出了行动学习得以发挥作用的必要条件，包括组织者（促进者或顾问）提供必要的资源和引导，行动学习应该是民主的、集体性的、主动的，行动学习应该努力将个人变革与社会性变革联系起来，把不同种类和不同层次的理解整合起来，行动学习应致力于创造不断演进的条件等。
行动学习不同于案例研究、商业游戏和模拟这样的传统领导力发展方法（也是管理培训方法）。这些传统方法没有风险，是理论上的实践，而且群体互动活动不是在真实工作情境中发生的。行动学习法强调行动的重要性，而不仅仅是谈论行动，而且参加者的决策会付诸组织实践，会带来直接、真实的后果。行动学习法涉及的是组织面临的真实问题，是尚未得到解决的问题，不是为练习而准备的案例。行动学习中所涉及的所有人都是以真实身份参与项目，而不是扮演什么角色。Marquardt指出了行动学习项目中所包含的6个相互作用的要素：问题、4~8人组成的行动学习小组、质疑和反思过程、采取行动的方案、小组成员对学习的承诺以及辅助者（教练）。Marquardt还把行动学习项目分为两种基本类型：单一问题行动学习项目和开放群体行动学习项目；在单一问题行动学习项目中，参加者解决同一个或同一组问题（如组织性业务挑战），而在开放群体行动学习项目中，每个人都带来他们自己的问题，小组成员在约定的一段时间内就这些问题相互支持、相互学习。这样，行动学习项目可以为两种目标服务：为组织成员提供发展型经历和为组织贡献实际问题的解决方案。
（2）行动学习实践情况
对行动学习的早期实践可以追溯到1952年，Revans帮助22位煤矿经理一起在真实的工作情境中解决问题。20世纪70年代，Revans与合作伙伴共同为英国通用电力公司开办了行动学习课程，得到了学习者的极高评价，他们一致认为这一学习方法颇具实用价值。至此，行动学习法初步确立了它在管理培训领域的地位。行动学习成为广泛运用于欧洲的一种方法，它将正式的管理训练与经验学习结合起来。到20世纪90年代末，行动学习法逐渐为许多全球一流组织（如美国通用电气公司、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT&；T、IBM、杜邦等）所接受和运用，并取得了惊人的效果，被誉为快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器。通用电气（GE）前总裁Welch曾这样说：GE向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。没有引入行动学习前，通用电器的国际性业务占18％，实施行动学习后，这个数字是40％，并且很快达到了50％。
花旗银行（Citibank）将行动学习法用于领导力发展的案例展示了行动学习法的典型实施过程。第一步，根据明确标准选择问题和项目参加者。
由业务总监或CEO来推荐需要解决的问题，这些问题应该是跨越各种不同业务影响花旗银行整体绩效的。项目参加者在全球范围遴选，需要通过一个内部人才评价程序。第二步是为期三天的脱岗会议，用于团队建设和问题定向。第三步是数据收集，在接下来的2～3周内进行，往往需要到花旗银行内部各分支机构或者到花旗银行之外的地方出差。第四步是为期一周的数据分析和形成建议。第五步是向CEO或者业务总监汇报。每个行动学习小组有90分钟时间来陈述他们的方案，其中30分钟用于正式陈述，剩余的60分钟则是焦点讨论。第六步是一天时间的总结和反思，在教练的帮助下围绕建议、团队工作过程和个人发展机会等进行反思。最后一步是高管层在听汇报后的1~2周内提供后续支持，决定如何实施所提出的建议。
（3）行动学习的综合价值
从行动学习项目给个人和群体提供的发展型经历角度看，行动学习中包含着丰富的挑战和支持，但评估相对较少，尤其是正式评估。行动学习需要解决的都是关涉整个组织全局的重大疑难问题，自然是具有相当大挑战性的。行动学习团队成员呈现出的不同思考角度、对彼此方法的质询等也都是重要的挑战来源。同时，团队成员的相互讨论、相互启发以及分享多种多样的思想、观念和解决方案，为解决疑难问题提供着持续有力的支持。而且，拥有同伴一起解决疑难问题本身就是重要的心理支持。再者，行动学习项目中一般都包括促进者（教练或顾问），他们是重要的支持来源。他们帮助行动学习小组进行团队建设，使学习变得更容易；帮助这个学习共同体形成恰当的技能、知识和功能，如提供解决问题所需要的结构化知识，促进学习者了解如何进行不同层次的学习；鼓励学习者提出质疑，帮助这个学习共同体通过反思来平衡它的行动取向；引导整个学习历程，帮助学习者学会如何学习。
行动学习中的评估要素不甚突出。在行动学习小组学习与反思的过程中，存在着来自小组成员自我的和他人的非正式评估。其实，在进行行动学习小组成员选择时，可以强化正式评估的作用。行动学习是一种有机实践，是由参加者集体建构着这个实践共同体的社会意义和共同现实。对于同样的问题，不同的小组成员可能找到不同的解决方案，获得不同的学习体验。因此，将一些正式评估工具运用于项目参加者的选择上，将有助于提高行动学习的效率。
行动学习是团队和组织进行质变学习的重要手段。除了带来应对挑战的新方法外，行动学习的另一个重要成果是团队以集体的方式应对未来挑战的能力得到了增强。作为一种群体学习方式，行动学习直接促进了社会资本的增进。团队建设是行动学习得以实现的基本条件。通过团队建设，团队成员之间相互信任得到增强，这是在关系维度上增进社会资本。
在行动学习过程中，相互信任的团队成员集体反思他们的前提假设、观念、方法，相互影响、相互激发，有利于促成共同的价值观念，从而促进对（作为集体的）“我们是谁”的更好理解，这体现了社会资本在认知维度上的增强。
行动学习通常需要解决全局性问题，需要兼顾尽可能多的利益相关者，因此一个项目的参加者往往来自组织各个不同的部门或业务单位。这样的人员构成有助于增进结构维度上的社会资本。而且，行动学习对于促进组织资本的发展也有积极作用。来自组织中不同部门的人员致力于一起解决共同的问题，并在此过程中增强了相互的信任与身份认同。这种相互信任与认同有可能在项目结束后被带回到各自部门，从而在整个组织中扩散，为形成更具凝聚力的组织文化奠定基础。总之，行动学习是一种较好地整合了个人领导力发展和组织领导力发展的方法。
