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第6章 计 篇(3)

“利而诱之,乱而取之,实而备之,强而避之,怒而挠之,卑而骄之,佚而劳之,亲而离之。”医院的最终竞争是人才,特别是综合临床、教学、科研和管理的复合型高端人才的竞争。高端人才的吸引,除了要给予较高的经济报酬外,更重要的是,要为其搭建合适的工作平台,为其创造有利于其自身发展和成长、有利于学科和医院发展的工作环境。医院挖人才,应主动出击,根据自身发展需要,确定引进人才的档次和要求,如果其他医院年资相近有两位以上的人才,且合作并不愉快,可将其中一位吸引到自己单位中来,这就是所谓的“乱而取之”。对待本地区不同的竞争对手,要分析自己在医疗市场中的地位,准确定位后,制定不同的应对策略,特别是长远的、有远见的人才引进计划和策略。做到“人无我有,人有我优,人优我精”,使医院在人才储备上能胜人一筹。

“攻其无备,出其不意。此兵家之胜,不可先传也”。

不打无准备之仗,机遇常常偏爱于有准备的人。在医院管理过程中,管理者常常需要突破常规思维来进行规划和布局,这样才能产生出奇的经营思想和经营模式,根据不同层次的医疗保健需要,针对健康人、亚健康人和病人,制定出不同的经营方式,以求达到医院的全方位服务效果。

孙子认为决定战争胜负的因素之一是“兵众孰强?士卒孰练?”诸葛亮也认为养兵莫贵于习练,“军无习练,百不当一;习而用之,一可当百。”

从医学的角度来说,有二层含义:一是医务人员要不断训练、积累经验并提高自己的专业技术技能,不断从临床实践中总结经验教训,不断强化自身的综合素质,使自己和学科更加强大。二是对于养生运动而言,养生莫善于习动,药补不如食补,食补不如锻炼。诸葛亮曾说:“夫治国犹如治身,治身之道,务在养神;治国之道,务在举贤,是以养神求生,举贤求安。”《黄帝内经》(简称《内经》,是托名黄帝及其臣子岐伯、雷公、鬼臾区、伯高等的论医之书。包括《灵枢》和《素问》两部分,各卷81篇,共80余万言。)提出“五伤”之说,即“久视伤血,久卧伤气,久坐伤肉,久立伤骨,久行伤筋”。对于老年人来说,应根据具体情况“量体裁衣”,做到劳逸结合并适度锻炼。锻炼宜从小运动量开始,循序渐进,至中等运动量为止;动作以缓慢、协调、简便为好;以运动后感觉全身发热、无疲劳感、食欲增加、睡眠良好为宜。

择医治病,如拜将作战,切不可选用庸医。古人云“不遇良医,不如不药”。对于患者,应根据病情选择合适的医院和主诊医生,切不可病急乱投医,特别是不可就诊于江湖医生或无执业资格的郎中。对于医生来说,应重视医德、医术和修养的提升,强化亚专业的培养。清医学家吴塘在《温病条辨序》中说:“不死于病而死于医,是有医不若无医也。学医不精,不若不学医也。”明医学家张景岳也说:“任医如任将,皆安危所关。……慎重与否观其仁;颖悟与否观其智;果敢与否观其勇;浅深与否观其博。”对于医务人员来说,不仅仅是为医院工作,主要是为自己打工,不仅要付出,尽最大可能使病人康复,而且应有所收获,包括学术、技术的提升和经验的积累。

孙子说:“法者,曲制、官道、主用也。”如何设计医院的组织机构,使之高效运作,并最终完成组织目标,是医院管理者研究的重要课题之一。医院必须法治,而不能人治,要坚持“以制度管人、以制度养人、以制度保障医院正常运作、以制度促进医院发展”的工作理念和思想。“曲制”是指医院的编制和岗位、职位分配和隶属关系、权力划分和职责分派。在计划经济时代,医院的编制是由政府统一制定的,医院实行的是定编设岗,但在市场经济时代,医院要转变这一观念,应该是“按需设岗,以岗定人,一岗多人,一人多岗”,尽可能充分发挥员工的工作积极性和能动性,饱和的工作状态可以使人觉得充实、有价值,可以使人快速进步和成长,而非饱和的工作状态可以使人觉得无聊、无意义,可以使人沉沦和无积极性,会滋生许多事端和是非。“官道”的核心是“重在用将”,官道必须畅通,政令必须合一。高层只有获得中层的拥护和支持,才能指挥有效、政令畅通。孙子认为:将无威望,则大吏不服;大吏不服,则军队混乱。将应知人善用,如不知其能,任用不当,必致上下不和、怨恨日积。医院管理者必须引导中层管理人员处理好其同普通员工的关系(吏、卒关系)。孙子强调:如员工强横、不服约束管教,则团队松懈、无战斗力;如中层干部领导力差,不善引导、沟通,员工不肯全力为团队工作,则团队死气沉沉、萎靡不振。“卒强吏弱”和“吏强卒弱”都将导致事业进步不快、工作被动、机构无效能。团队不能形成强大的战斗力、组织涣散的主要原因是“将弱不严”(软弱少才干、涣散不敬业)和“吏卒无常”(不守本分,不能正确认识组织并履行各自的岗位职责)。医院的组织框架设置和岗位职责界定完成以后,应及时向各级人员进行宣教和培训,使全院上下理解和认同各自的职、权、利,齐心合力为医院的发展服务。医院管理的要素包括技术、创新、学术、成本和责任要素等,管理必须以临床一线为中心,排除一切干扰和杂念,紧紧围绕这一中心展开日常工作。医院的行政、后勤和其他职能部门的工作战线要前移,向临床靠拢,使临床一线工作人员有时间紧紧围绕病人展开工作,把时间还给医生和护士,为使医务人员把更多的时间还给病人创造条件。

《孙子兵法》认为事业成功的要求是“道、天、地、将、法”。首先是“道”,后分为“天”与“地”,再统一为“将”,最后产生“法”。长期以来,医院的企业文化都是以愿景(vision)、目的(purpose)和价值(value)来表达的。当医院员工共享统一愿景时,就会有热情去改变现有的一些事情,共同愿景是带给医院作为总体前进的共同标识。医院领导应清楚地向员工陈述战略目标,并与员工反复沟通,以引导员工同步前进而达到最终愿景。医院要努力形成一致的、有利于医院发展的价值观,形成先进的伦理准则、行为和诊疗规范,在合理、充分授权的范围内,各级人员可根据自己的职权范围自由决定和行动。

医院管理者应抓住医疗市场和医疗体制改革的机遇,顺应医疗市场变动和改革的要求,特别是对客户的特殊需求变化要敏感。医院要适应和利用自然环境和经济周期的变化,适应和影响政府的政策,并努力创造对医院有利的外部环境。医院要熟悉和掌握医疗市场需求、市场容量、市场竞争的变化情况,根据医院的特点选择经营策略,利用杠杆作用以最小的努力和代价获取最大的效果。新的业务拓展、临床路径、员工的积极性和凝聚力、成本结构、核心竞争力、学术和技术等属于内部杠杆,而客户、供应商、合作伙伴、竞争对手、市场状况和政府的政策法规等属于外部杠杆。领导者应该是个梦想家,即使困难重重,也要凭良知和责任追梦成真。一个学科可以从不同方面来攻克某一领域的问题,而多方面、交叉领域的改进和创新需要多学科或学科群模式,在当今医学发展的态势下,需要多学科协同攻关来支持医院文化的转型和学术发展的突破。

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