2.1.2内联网
随着现代企业的发展，企业的分布也越来越广，遍布全国各地乃至全世界的公司越来越多。这些集团化的公司需要及时了解各地的经营管理状况，确定符合各地的本土化经营方向，公司内部员工需要及时了解公司的发展战略、人力资源政策、业务发展以及一些重要信息，如通讯录、产品技术规格和价格、公司规章制度的最新变化等。即使在中小企业，员工及时获得组织内部的各种最新信息也是至关重要的。
内联网（intranet）能够使企业以极少的成本把组织内部的大量信息资源快速地传递给每个组织成员。各行各业的组织都能够通过内联网获益，如进行文件传送、信息发布、网上讨论等。
虽然大多数组织的内联网用于诸如员工福利信息、电话号码等组织内部基本信息的共享，内联网的优势正显而易见。例如，福特公司的CIO（chiefin for mation of ficer，首席信息官）指出，福特的内联网包括50多万种产品的设计资源、生产管理工具和战略信息资产，内联网已经成为了福特的支撑。公司的CEO每周在内联网上与自愿参加的员工一起参加“我们聊聊”的节目；高层管理者要在网上发布部门商业计划、工程最佳操作指导及产品开发说明书，从而使福特的经营信息传递给每个员工。福特的每辆汽车或卡车模型都有自己的内联网主页，员工可以查到其设计、生产、质量控制和运输流程。在福特内联网的人力资源管理部分，员工可以随时得到最新的福利信息、新的工作岗位，买辆新福特，计算自己应得报酬或者匿名举报他们的主管。
换言之，内联网不仅使组织“节约纸张”，节省开支，还为员工提供了界面友好的环境，使之可以获得组织的信息和知识，从而作出更好的决策，为客户提供最好的服务。对组织而言，内联网的真正优势和意义在于能够使组织尽可能有效地进行知识管理。
2.2全球化
对当今组织与组织行为影响最大的因素或许就是组织和管理的日益全球化。托马斯·弗里德曼在论述“全球化”的专着《世界是平的（The World Is Flat）》中指出：全球化不只是一种现象，也不只是一种短暂的趋势，而是一种取代冷战体系的国际体系；全球化是资本、技术和信息超越国界的结合，这种结合创造了一个单一的全球市场，在某种程度上也可以说是一个全球村。
托马斯·弗里德曼在《世界是平的》这本书中把全球化划分为三个阶段：全球化1.0版本时代主要是国家之间的融合，始于1492年哥伦布发现“新大陆”之时，持续到1800年前后，这一版本讲述的是国家和实力的故事；全球化2.0版本从1800年左右一直持续到2000年，在这一时期，跨国公司取代国家成为全球化的活动主体，这些公司到国外去寻找新的市场和廉价的劳动力，同时，运输成本与通讯成本的降低推动了一体化进程，各国之间有了充足的商品和信息流通，真正的全球市场出现了；在全球化3.0版本时代，世界上任一地方都可能成为舆论的中心，个人的力量不断得到凸显，肤色或东西方文化差异不再是合作或竞争的障碍，软件的不断创新、网络的普及让世界各地的人们可以通过因特网轻松实现自己的社会分工。弗里德曼一针见血地指出，全球化3.0版本将深刻地影响着我们的经济、社会、政治生活的各个方面，改变着每个人的工作方式、生活方式乃至生存方式。不论是政府、商业部门、社会部门，各行各业的管理者、员工还是自由职业者，概莫能免。新一波的全球化浪潮正在试图抹平一切疆界，世界变平了。
全球化时代，企业纷纷通过开展国际业务扩大自己的市场。一些小国的企业，例如瑞士雀巢公司，很早就认识到本国市场太小，无法保持持续增长，从而主动选择全球化经营。大型企业很早就发现全球化的优势。而现在，绝大多数中型企业以及小型企业也都在其他国家购买或销售产品和服务。
全球化的优势显而易见。全球化使世界各国的经济联系不断加强，各国经济相互交织，相互结合，形成了全球经济的有机整体，各国经济之间的相互依存性增强。在这个经济有机整体中，不仅商品和生产要素在各国间更快地流动，而且各国经济总体上的相互传动和影响也增强了。一方面，发达国家通过国际贸易和国际投资，把商品、资金和技术带到发展中国家，但也把危机和衰退转嫁给这些国家，2008年美国次贷危机引发的全球金融危机不仅使美国经济实力减弱，也对世界经济和国际格局产生了深远影响；另一方面，发展中国家的经济波动也对发达国家产生影响，例如，1997年东南亚金融危机不仅对发生危机的国家造成巨大损失，同时也波及和影响日本、韩国、美国等发达国家以及世界上其他许多国家。全球化使商品、服务、资本、技术、劳动力等在世界范围内可以更加自由地流动，各国可根据各自的比较优势进行分工和贸易，这有助于全球范围内的资源得以合理配置和有效利用，促使各国要素价格的均衡化，从而使各国乃至世界总体福利水平提高。商品、资金、技术等生产要素在世界范围内流动，以实现各种生产要素在全球的优化组合，更好地发挥自己的比较优势，这个过程促进了世界市场的形成与发展。例如，越来越多的企业通过进入国际市场降低劳动成本。虽然并非每个企业都能够成功地通过全球化战略降低成本，但是许多企业因为使用亚洲和墨西哥的廉价劳动力而获得了成功。在尽可能降低劳动力成本的过程中，一些跨国经营的企业找到了受过良好教育的、成本低廉的劳动力，而且在其他国家建立了高效率的工厂。例如，埃克森（Exxon）的营业收入近75%来自美国以外的地区和国家。日本丰田（Toyota）公司的汽车在美国肯塔基（Kentucky）州生产。这些例子说明，世界变成了地球村，管理者必须能够与来自不同文化的人一起工作。全球化对管理者的管理技能提出了更高的要求。
2.3跨文化差异
商业的全球化发展引发了学术界对跨文化行为的研究热情。学术界对组织成员的跨文化行为差异进行的深入研究发现：组织成员的行为的确因为文化的差异而存在不同，组织内部来自不同文化背景的员工表现出不同的行为模式，例如，日本、美国和德国的员工在组织中表现出不同的态度和行为模式。
荷兰学者霍夫斯塔德（Greet Hofstede）对60多个国家中的IBM员工和管理者进行了研究，发现文化差异对组织员工的价值观和态度产生重要影响。文化差异可分为五个维度：权力距离（power distance）、不确定性规避（uncertainty avoidance）、个人主义与集体主义（individualism vs collectivism）、男性主义与女性主义（Masculinity vs feminality）、长期取向与短期取向（longtermorientation vs shorttermorientation）。
权力距离
权力距离是指在组织中权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会接受组织中这种权力分配不平等的程度，在企业中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化中权力距离的大小会在该社会内部权力大小不等的成员的价值观中得到反映。因此研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会对权力距离大小的接受程度。例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，员工更善于学习、不断进步与超越自我，更善于实现个人价值。相对而言，中国与日本是权力距离较大的国家，在中国和日本的企业中地位象征非常重要，员工一般倾向于遵从层级制度体系，自下而上的沟通受到限制，管理者在工作过程中要有意识地缩小企业内部的权力距离，从而更好地实现组织目标。
不确定性规避
在任何社会中，面对不确定的、前途未卜的情境，人们都会觉得是一种威胁，从而总是努力加以规避。规避不确定性的途径很多，如组织为员工提供更大的职业稳定性，制定更多的规章制度，员工努力获得专业知识和技能等。不同民族、国家或地区，规避不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在低不确定性规避的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于选择轻松的生活态度，鼓励冒险。而高不确定性规避的社会中，成员焦虑水平高，有压力感，所以会不断进取，努力工作。例如，日本是高不确定性规避的社会，因此“全面质量管理”
这一员工广泛参与的管理形式获得了极大的成功，一些企业会选择“终身雇佣制”。与日本相反，美国是低不确定性规避的社会，日本的管理政策在美国企业中则不一定有效。此外，低不确定性规避的社会中的人们倾向于接受生活中的各种不确定性，能够接受更多的意见，上级对下属进行更多的授权，员工倾向于自主管理和独立工作；而高不确定性规避的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和明确的指示。
个人主义与集体主义
“个人主义”是指在一种松散结合的社会结构中，人们主要将自己界定为个体而不是组织或群体的一部分，人们仅仅关心自己或直系亲属的利益。在工作中，个人主义者通常更关注自己而不是他们所在的工作群体，在他们看来，完成个人的任务比维持关系更重要，每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则是指在一种紧密联系的社会结构中，人们倾向于把自己的身份认同建立在他们所属的群体或组织的基础之上。在工作中，集体主义者视员工雇主关系类似于家庭关系，关系比个体或任务更重要，人们希望自己所归属的群体（如组织）中的其他人在自己遇到困难时能帮助和保护自己，以获得安全感为交换条件，人们感到自己应该忠诚于群体。霍夫斯塔德的研究发现，一个国家的个人主义程度与其富足的程度密切相关，诸如美国、英国和荷兰等这样的富裕国家，人们以个人为重；在诸如哥伦比亚、巴基斯坦等这样的贫穷国家，人们则是以集体为重。
男性主义与女性主义
霍夫斯塔德用文化差异的男性主义（Masculinity）维度来描述男性的价值观在社会中的地位及其影响程度。男性主义的主要表现是：自信果断、注重对金钱和其他财富的追求、进取好胜。男性主义是指一个社会中主流价值观对进取心、金钱和其他财富占有的重视程度。
女性主义则是指关注人、关系和生活品质。美国是男性主义文化占主流地位的国家，企业中重大决策通常由高层作出，员工频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，通常不会积极地参与管理。
长期取向与短期取向
长期取向是指注重未来，从事从长远来看能够获得回报的工作，坚韧、节俭、量入为出。
短期取向则是指不强调长期观念，急功近利。
霍夫斯塔德的跨文化研究在学术界比较有影响力。霍夫斯塔德认为，文化差异管理过程中的领导方式、组织机构对员工产生深刻的影响。对领导方式影响最大的因素是个人主义与集体主义以及接受权力距离的程度。霍夫斯塔德认为：美国是崇尚个人主义的国家，美国的领导理论以被领导者追求个人利益为出发点。另一方面，接受权力距离的程度直接影响着员工参与管理。例如，法国和比利时接受权力距离程度高，因此员工通常没有参与管理的要求，所以企业中员工较少参与管理。
对企业组织结构影响最大的因素是接受权力距离的程度和不确定性规避，这是因为组织的主要功能就是分配权力以及减少或规避经营中的不确定性。法国接受权力距离程度高，尽可能规避经营中的不确定性，因此法国企业倾向于选择金字塔型的组织结构。
在员工激励方面，影响最大的因素是个人主义与集体主义、不确定性规避、男性主义与女性主义。美国和英国是推崇个人主义的国家，这些国家的员工激励多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得自尊作为激励的主要内容。日本是推崇集体主义的国家，激励着眼于个人与集体的关系，不会选择过分奖励个人。美国社会推崇自信果断、对金钱和其他财富的追求、进取好胜等男性主义价值观，美国企业把承担风险、进取获胜作为激励的重要内容。
日本和法国虽然也推崇男性主义价值观，但是不确定性规避心理较强，因此没有风险、安全性高的工作岗位成为重要激励因素。荷兰和北欧各国推崇关注人、关系、生活品质等女性主义价值观，不确定性规避的心理又比较强，因此他们不像美国人那样崇尚个人竞争，而以维持良好的人际关系作为激励因素。
