公平理论对管理者有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，管理者激励员工时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致使员工产生严重的不公平感。再次，在激励过程中管理者应注意对被激励者公平心理的引导，使之树立正确的公平观，使之认识到绝对的公平是不存在的，不能盲目攀比，不要按酬付劳。
为了避免员工产生不公平的感觉，企业往往采取各种措施，在组织中营造一种公平合理的气氛，使员工产生主观上的公平感，如有的企业采用保密工资制，使员工相互不了解彼此的收入，以免员工互相比较而产生不公平感。
6.3.3目标设置理论
美国马里兰大学管理学、心理学教授洛克（Edwin Locke）在研究中发现，外在的激励（如奖励、工作反馈、监督的压力）是通过目标来影响动机的。目标能够引导个体选择指向与实现目标相关的行为，而放弃不利于实现目标的行为，而且，目标会引导人们根据目标难度的大小来调整努力的程度。另外，目标会影响个体行为的持久性，使人们在遇到挫折时也不会轻易放弃，直到实现目标。于是，在一系列科学研究的基础上，洛克1967年提出“目标设置理论（Goal Setting Theory）”，认为目标是个人、部门及组织必须要达到的理想状态，明确的目标本身具有激励作用，因为目标使人们知道他们要完成什么工作任务，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标的明确性能提高绩效水平，尤其是当目标相对较难但又能够实现时，比简单的目标更能提高工作绩效。换言之，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着明确的方向努力，并随时把自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以实现目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。
目标设置理论的关键词是目标，目标的两个特性，即明确性和难度，会影响个体实现目标的行为，进而影响目标对个体的激励程度。
目标明确性（goal specificity）是指目标的清晰和明确的程度。与模糊的目标（如，努力工作）相比，明确的目标（如，每小时生产2件合格品）可使人们更清楚要如何做，付出多大的努力才能实现目标。设置明确的目标，也便于评价个体的能力。而模糊的目标不利于引导个体的行为，也不利于员工的绩效评估。因此，目标设置得越明确、越具体越好。事实上，明确的目标本身就具有激励作用，这是因为明确的目标成为个体行为的目的和结果，能够帮助个体确定自己努力的方向和努力的程度。另一方面，对行为目的和结果的了解能减少行为的盲目性，提高个体对行为的自我控制水平。而且，目标的明确性有利于提高员工的工作绩效水平。
目标难度（goal difficulty）是指目标的挑战性和实现目标所需要的努力程度。在实现目标的过程中，基本的假设是，人们只有更加努力工作才能实现难度较高的目标。研究发现，在人们的能力范围之内，目标实现的难度越大，所需努力就越大，对结果产生的满意度就越高，对个体越具有激励作用。从目标难度对个体绩效水平的影响来看，个体在完成有挑战性的目标时，工作绩效水平最高。这是因为，难度太高的目标，人们难以实现，因此在工作过程中会产生挫败感，影响工作绩效水平；而对于难度太低的目标，员工不付出努力就能够轻易实现，所以达不到理想的绩效水平。
除了目标的明确性和难度对目标的实现产生影响之外，目标设置与目标实现之间还有其他一些重要的因素影响个体实现目标的行为。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感等。
对目标的承诺指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。个体在最强烈地想解决一个问题的时候，最能产生对目标的承诺，并随后真正解决问题。研究发现，由管理者合理制定的目标（所谓合理，即目标有吸引力，实现的可能性大）与自己亲自参与设置的目标对员工有着相同的激励作用。当人们认为目标能够实现，而实现目标又有很重要的意义时，对目标的承诺就会加强。
目标与反馈结合在一起更能提高绩效。目标给人们指出应达到什么样的目的或结果，同时它也是个体评价自己绩效的标准。反馈则告诉人们在实现目标的过程中，哪些方面做得好，哪些方面有待于改进和加强。反馈是组织里常用的激励策略和行为矫正手段，包括信息反馈和控制反馈两种常见的方式。信息方式的反馈不强调外界的要求和控制，仅告诉个体任务完成得如何，个体可以自己控制自己的行为和活动。因此，这种方式能加强个体的内控感。控制方式的反馈则强调外界的要求和期望，如告诉个体必须达到什么样的标准和水平，从而使个体产生外控的感觉——自己的行为或活动是由他人控制的。用信息方式进行反馈可以强化个体的内部动机，对需要发挥创造性的任务给予信息方式的反馈，可以使个体最好地完成任务。
自我效能感（selfefficacy）是一种对自身能力的信念系统，其本质是一种自我信任。自我效能感对员工的行为产生深远的影响。首先，自我效能感会使人产生一种心理状态良好的整体感觉，它使个体处于一种较高的动机和操作水平之上，从而影响个体选择将要进行的活动和要达到的目标，自我效能高的员工会给自己选择有挑战性的工作和目标。其次，自我效能感影响员工对工作的努力程度，高自我效能感的人努力学习新知识，并坚信付出努力一定会得到回报；低自我效能感的人对自己成功的能力缺乏信心，认为无论如何都可能失败，因而为之付出额外努力是徒劳的。再次，自我效能感影响员工在完成复杂任务时的持久性，例如，自我效能感高的人相信自己会有出色表现，即使在实现目标的过程中遇到困难，也会努力把握挑战，解决困难，不会轻易放弃，而自我效能感低的人动机水平较低，因而比较容易放弃目标。另外，高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，而自我效能感低的人面对消极的反馈则可能降低努力程度。
目标设置理论受到许多管理者的青睐，但是目标设置理论的适用性受到文化的制约。
目标设置理论假定下属有相当的独立性（在权力距离维度上得分不太高），管理者和下属努力实现具有挑战性的目标（在不确定性规避维度上得分低）以及每个人都认为高水平的绩效重要（在男性主义维度上得分高），因此，目标设置理论更适于诸如美国和加拿大这样的国家，因为这个理论的关键部分与北美文化比较一致。在另外一些国家，如葡萄牙或智利，目标设置难以帮助员工提高绩效，因为那些国家的文化会制约人们实现目标的行为。
6.3.4认知评价理论
20世纪六十年代末，一位研究者指出，过去为了使员工努力工作多采取内部激励。内部激励是因为员工能够从工作内容本身获得乐趣而产生的激励，现在越来越多的组织采用外部激励，即由工作之外的因素，如工资、赞扬等所带来的对员工的激励作用。这种外部激励可能会降低激励的总体水平。这种观点被称为认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory）。认知评价理论的观点引发了广泛的研究，大量的研究结论是支持这种理论的。
认知评价理论认为激励因素可以分为内在激励因素和外在激励因素。内在激励因素包括工作本身、成就感、责任感等，这些因素之所以能够起激励作用是因为工作本身就是激励，人能够从工作过程中获得快乐，是为了工作而工作。外在激励因素是指通过工作获得的外部奖赏，如高工资、和谐的上下级关系、晋升及愉快的工作环境等等，人们努力工作是为了获得外部奖赏。
从历史上来看，研究激励的学者普遍认为，内部激励因素独立于外部激励因素。认知评价理论则认为，虽然人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个因素并不是互不影响的。
当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢的工作的内部激励就会减少。换言之，如果我们给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低。因为这样会使人们感到他们是为了外部奖赏而工作，为了物质利益而工作，而不是为了自己的爱好和兴趣，使人们觉得自己丧失了对自身行为的控制，他们会因此而降低努力工作的程度。
这种理解的产生是由于员工认知的变化。认知评价理论中的认知评价是关键因素，认知评价是人们对于情景因素是支持行为还是控制行为的一种心理评价。在没有外部因素激励的情况下，员工会将激励归因于内部因素，但是，一旦存在外部激励因素，就会以之取代内部激励因素来解释行为的动机。为什么会出现这种情况呢？通常的解释是：如果没有外部激励，员工会把自己之所以努力工作的原因解释为工作是自己的兴趣和爱好；而当外在激励增加时，员工觉得别人认为自己是为了获得奖励而努力工作，为了不使别人对自己有这样的错误评价，本来因为喜欢工作而非常努力工作的人反而降低了努力工作的程度。
事实上，组织中的一部分员工是因为真正地喜欢自己的工作，即使不对他们提供任何外部激励，他们也会努力工作，因为工作本身就是最好的激励，所以能够持久地保持较高的工作绩效水平，典型的例子是工作狂。之所以有人成为工作狂，是因为对这些人而言，只有工作能够给他们带来快乐，除了工作之外，没有能够使他们感到快乐的事情。
学术界的研究发现，外部激励和内部激励的相互依赖关系确实是一种客观事实。但从整体来看，认知评价理论对员工动机的影响可能远没有人们以前所认为的那么大。事实表明，非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响，而对单调乏味的工作的外部奖励应该可以提高内部激励水平。因此，认知评价理论对工作组织的应用性是有限的，因为大多数低层次的工作实质上并不是令人满意到能够使员工对工作本身产生浓厚的兴趣，只有那些管理职位和专业技术职位能够对员工进行内部激励。
总之，认知评价理论的重要贡献在于强调内部激励的重要性，强调外部激励对内部激励的影响。因此，管理者在激励员工的过程中，不能一味地重视外部因素，更重要的是增加工作本身对员工的吸引力，增加工作的趣味性和挑战性，从而提高员工的工作积极性。另一方面，管理者要努力使员工充分认识工作的意义和对社会的贡献，使他们觉得他们的工作在社会上很高尚，他们担负着某种使命感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们调换工作，使员工对工作产生强烈的兴趣。这样，员工感到自己生产质优产品，自身的价值得到承认和赞赏，因此能够在工作中充满干劲和激情，从而最大限度地发挥聪明才智。例如，微软公司软件程序员的工作时间之长令人恐怖，而且为了实现产品的目标而达到近乎痴迷的程度，他们基本上把所有的时间都花在编写程序上，或者以开会的方式寻找或评价程序中成千上万个潜在的缺陷。但是，微软软件程序员的工作热情一直高涨，因为有一种更深层的信念把每个微软程序员维系在一起：天降大任于这个公司来改变世界！每个程序员所作出的最不重要的决策也极其重要，因为它会影响到5000万人甚至更多的人所使用的新程序版本。
6.3.5期望理论
学术界研究激励的一条途径是从人们的需要入手，其基本假设是：满足了人们实际的需要，就能够激励他们努力工作；另一条途径是从个人追求目标的实现来研究个人对实现目标的期望，这就是期望理论（Expectancy Theory）研究的重点。
美国行为科学家维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望理论。期望理论从诞生之日起受到国内外学者和管理工作者的普遍重视。期望理论成为最主要的激励理论之一。
期望理论的基本假设是：激励取决于结果的价值和达到结果的可能性。用公式可以表示为：M＝V×E。其中，M代表激励力量（motivation），即动机强度，它表明一个人愿意为实现目标而努力的程度；V代表效价（valence），即目标价值，这是一个心理学概念，是指实现目标对于满足个人需要的价值。目标对每个人可能有三种效价：正、零、负效价。效价越高，激励力量就越大。E代表期望值（expectancy），是人们根据过去经验判断自己实现目标的可能性，即能够实现目标的概率。期望值是个体对实现目标的可能性的主观估计，它反映在两方面：通过努力实现目标的可能性以及实现目标后能获取相应报酬的可能性。期望值介于0-1之间。
