瑞士心理学家皮亚杰（J.Piaget）是建构主义理论的代表人物之一。皮亚杰关于建构主义的基本观点是，儿童是在与周围环境相互作用的过程中，逐步建构起关于外部世界的知识，从而使自身认知结构得到发展的。儿童与环境的相互作用涉及两个基本过程：“同化”与“顺应”。同化（assimilation）是指个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程；顺应（accommodation）是指个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。同化是认知结构数量的扩充，而顺应则是认知结构性质的改变。认知个体通过同化与顺应这两种形式来达到与周围环境的平衡（equilibration）：当儿童能用现有图式去同化新信息时，他处于一种平衡的认知状态；而当现有图式不能同化新信息时，平衡即被破坏，而修改或创造新图式（顺应）的过程就是寻找新的平衡的过程。儿童的认知结构就是通过同化与顺应过程逐步建构起来的，并在“平衡-不平衡-新的平衡”的循环中得到不断的丰富、提高和发展。
建构主义理论的内容很丰富，在皮亚杰的研究基础上，科恩伯格（O.Kernberg）、斯腾伯格（R.J.sternberg）、卡茨（D.Katz）、维果斯基（Vogotsgy）等多位研究者的研究都使建构主义理论得到了进一步的丰富和完善。总的来说，建构主义理论的核心是：以学习者为中心，强调学习者对知识的主动探索、主动发现和对所学知识意义的主动建构（而不是像传统教学那样，只是把知识从教师头脑中传送到学生的笔记本上）。随着技术的发展，建构主义所要求的学习环境得到了当代最新信息技术成果的强有力支持，逐渐成为现代学习理论的主流。
行为主义学习理论是以客观主义为基础的，即认为事物及其意义是独立于人而存在的。
早期的认知主义学习理论基本也是与客观主义传统相一致的，强调已有知识在新知识获得中的作用。建构主义则是与客观主义相对立的，它强调：意义不是独立于我们而存在的，个体的知识是由人建构起来的，对事物的理解不仅取决于事物本身，外界刺激本身并没有意义，意义是由人建构起来的，它同时取决于人们原来的知识经验背景。
【本章小结】
对人性的认识是理解人的基础。随着对人性的认识的深入，西方管理学界先后经历了经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设和文化人假设。这些对人性的假设深刻地影响着组织管理者的管理方式。
个性又称人格，是决定人的独特的行为和思想的个人内部的身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式（奥尔波特）。由于受到先天遗传素质、后天环境因素和情境的影响，每个个体都有独特而复杂的个性特点。正是因为个性的复杂性，管理者必须通过科学的测量手段，如问卷法、投射法等，才能准确地了解员工的个性，从而对员工进行个性化管理。
个性心理特征包括气质、性格和能力三个方面。气质是人的先天属性，性格是个性中最为核心的特征，控制点、自尊、马基雅维利主义、自我监控、冒险倾向、A型／B型人格等性格特质是组织管理最为关注的方面。能力直接影响着员工能否胜任工作，从管理的角度看，管理者不仅要了解人们的能力差异，更重要的是使员工尽可能在工作中发挥自己的潜能。
学习是人们适应环境的动态过程，罗宾斯认为学习是个体因为经验而带来的行为相对永久性改变。行为主义心理学家和认知主义心理学家对学习进行了深入研究。行为主义学习理论以桑代克的试错论、巴甫洛夫的经典条件反射理论、斯金纳的操作条件反射理论为代表。班杜拉的社会学习理论融合了行为主义学习理论和认知主义学习理论的观点，强调榜样的力量。认知主义学习理论以柯勒的顿悟说、托尔曼的符号学习理论和建构主义为代表，其中建构主义学习理论是现代学习理论的主流观点。
【复习思考题】
1.人性理论的演进经历了哪些阶段？其发展的主线是什么？
2.昨天，你的一个朋友表现得非常热情、乐于助人，但今天他却对你爱理不理、十分冷漠，这是否说明人的个性特点会随着时间的推移而变化？为什么？
3.请描述大五模型中的各项人格因素，并说明每项因素对行为的预测性。
4.请分析气质与性格的关系。
5.如何应用个性理论进行管理？
6.“只有招聘到最优秀的员工，组织才能获得最优的绩效”，这种说法对吗？为什么？
7.员工的能力差距主要表现在哪些方面？这些差异对管理有何启发？
8.对比经典条件反射理论、操作性条件反射理论和社会学习理论之间的差异。
【自测练习】
测测你的控制点
阅读下面的各组陈述，挑出你所同意的那一项。答案无正误之分。
1.A.赚大钱主要是凭机会。
B.升职靠的是努力工作和坚持不懈。
2.A.学习成绩和刻苦程度直接有关。
B.有时候教师给成绩的随意性很强。
3.A.离婚数量表明，越来越多的人不再试图改善他们的婚姻。
B.婚姻不过是一场赌博。
4.A.认为你真的可以改变他人的态度是愚蠢的。
B.只要我是对的，我通常能够说服他人。
5.A.升职的确需要一些运气。
B.在我们的社会中，一个人未来的收入取决于其能力。
6.A.只要你知道如何同人打交道，他们是很容易领导的。
B.我对他人行为的影响力很弱。
7.A.我的成绩是努力的结果，运气的成分很少。
B.有时我觉得努力和成绩无关。
8.A.只要能够传达出自己的声音，像你我这样的人也能改变世界历史的进程。
B.所谓我们能够影响社会的说法只是一厢情愿。
9.A.在我身上发生的大多数事情不过是随机性的结果。
B.我是自己生活的主宰。
10.A.与人相处是一种需要练习的技能。
B.有些人几乎是不可能取悦的。
如果选择这些答案请加一分：1B，2A，3A，4B，5B，6A，7A，8A，9B，10A。
8－10分：高内部控制点
6－7分：一般内部控制点
5分：混合内部／外部控制点
3－4分：一般外部控制点
1－2分：高外部控制点
【案例分析】
摩托罗拉的行动学习
摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，总部设在美国伊利诺伊州，并在任何一个有摩托罗拉公司分部的国家和地区设有分校。摩托罗拉每年教育经费投入占薪水的4%左右，总额在1.2亿美元以上，不亚于任何一个中国名牌大学全年的教育经费投入。
摩托罗拉大学现在已经形成丰富而且完善的课程体系和培训体系。其培训体系有别于基于知识的教育体系，是一种基于技能的培训，其主要关注点为解决“如何做（HOW）”，而不是解决“是什么（WHAT）”。因此，摩托罗拉大学的培训重视运用“行动学习模式”，即不断重复“学习、反应、行动、学习”这个回圈，不断将技能的学习在实践中加以运用，在行动中获取更多的技能学习。
CAMP培训就是一个典型例子。CAMP即China Accelerate Manager Program，是摩托罗拉本地化的一个培训项目，其主要目标是培训足够的、符合资格的摩托罗拉中国电子有限公司员工，在短期内成为中层经理并在长期内发展成为有效的总经理。CAMP培训为期十个月，每个学员学费为5万美元左右，整个培训中贯穿着行动学习模式。
CAMP培训包括5个阶段：第一阶段是课堂培训，为期3个星期。培训内容包括基本技能（专案管理、领导等）、企业文化、愿景规划及到摩托罗拉其他分支机构实地考察。通过这一阶段的培训，一方面能够强化企业文化教育及较为系统地训练基本技能，另一方面通过对摩托罗拉进行愿景规划并请公司高层进行评价。对摩托罗拉其他分支机构的实地考察，有助于员工形成对公司未来的认识和理解，并对摩托罗拉的生存和成功形成强烈的感性认识。
第二阶段为行动学习，为期4个月。此阶段是对第一阶段的学习进行的反应和实践。
在此阶段每一位学员回到工作岗位，与其上级一起确定自己的“关键业务主题”，针对业务主题制定业务专案并在上级的指导下，运用第一阶段学习的技能解决此业务专案。在此过程中，摩托罗拉大学保证每一位学员都有一个辅导老师进行协助，以促进学员与上级、学员与学员、学员与摩托罗拉大学关于其业务专案的沟通。
第三阶段是海外轮训，为期6个星期。此阶段是对前两个阶段的总结学习和进一步的反应和行动。本阶段通过让学员在国外生活以及在摩托罗拉机构相似工作领域工作，一方面锻炼在较为陌生的生活和工作环境中的独立工作能力，另一方面开阔视野和了解同行的工作环境、工作思路和工作方法，建立起视“摩托罗拉为一个整体的”观念。
第四阶段是自我学习，为期4个月。此阶段是对前几个阶段更深层次的总结和实践。
本阶段的培训内容主要是自学财务知识、设计培训并对下级进行辅导。摩托罗拉认为一个好的领导者需要是一个好的教练和辅导者，所以通过设计适合下属的培训并进行辅导，让学员学会如何辅导和帮助下属，从而成为一个好的领导者。
第五阶段为固化阶段，为期一个星期。此阶段主要是对整个课程进行评审、做一些类比活动学习如何建立团队精神和建立运营网路。通过这些培训让学员掌握如何自我学习提高和巩固前几个阶段的成果。
整个CAMP培训，从设计到实施贯穿了摩托罗拉大学培训工作的几大特点：以业务为中心，关注摩托罗拉本身的业务问题；全面顾客满意，在整个培训中自课程设计到课程的实施和优化，在摩托罗拉大学和职能部门之间进行着不断的沟通和互动；消除组织不同部分（层级、职能、区域）对企业文化的不同理解，保持企业文化理解和执行的一致性，建立整体意识；培训仅仅是一个让高潜力和良好业绩的员工更快提高能力和改善业绩的机会，而不代表被提升。这是因为摩托罗拉的所有员工的晋升都是基于员工的绩效；学习是周而复始的过程，其间包含着不断“学习、反应、行动”的循环。
根据案例回答下列问题：
1.试用学习理论的观点对摩托罗拉的“行动学习模式”进行分析。
2.你觉得摩托罗拉的“行动学习模式”有效吗？为什么？
【随堂测验】
TF1.人的个性是独一无二的。
TF2.气质不能决定一个人的社会价值和成就高低，因此，组织管理中不需要考虑气质。
TF3.高马基雅维利主义的管理者有可能为了达到目的而不择手段。
TF4.如果工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，同质结构的群体可能达到最高的工作效率。
TF5.我们既要按照员工的实际能力大小分配工作，也要注意开发他们的潜能。
6.日本丰田公司曾经有一位市场部经理，对下属采用“鞭策”式管理，工作有成效的给予重奖，做得不好的会受到严厉的惩罚，以此来激励员工拼命工作。这样做的结果是该公司的产品市场占有率得到大幅度提高。这位经理运用的人性假设是。
A.经济人假设
B.自我实现人假设
C.复杂人假设
D.文化人假设
7.个性结构的核心成分是。
A.气质
B.能力
C.性格
D.价值观
8.下列哪个“大五”因素与所有类型工作的工作绩效有关？
A.情绪稳定性
B.外向性
C.开放性
D.责任心
9.对气质的正确认识是。
A.每个人身上都具有某种典型气质类型
B.气质有好坏之分
C.气质能够决定一个人的社会价值
D.气质能够影响我们的行为
10.气质类型中多血质的主要行为特征是。
A.缓慢稳重
B.小心迟疑
C.精力充沛
D.胆量较大
