第三，“先上车，后买票”的“既成事实”逻辑，以快节奏赢得竞争时机的优先权。1998年，李书福在临海市征地57公顷，名义上是造摩托车，实际上是筹建吉利豪情汽车工业园区。次年，在宁波快马加鞭地建立了第二个汽车厂。从制度经济学角度来看，这是李书福为吉利获得合法性所设计的制度装置。在李书福的不懈努力下，吉利于2001年成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业，成功打破“民营企业不能造汽车”的制度壁垒。这不仅为吉利集团获得了成功创业的稀缺资源——组织合法性，而且也拥有了先行者的竞争优势。根据上述分析，假设1得到验证。
假设2的验证主要体现在李书福改革产权制度和引进高级职业经理人上。
李书福排行老三，大哥李书芳，二哥李胥兵，弟弟李书通。1997年，浙江吉利集团公司更名为吉利集团有限公司，四兄弟之间有股份协议，但没有就各自的注册资本加以评估，分配方面也不明确，兄弟之间也不计较。
这种“亲兄弟，不算账”的做法使吉利集团在后来的高速发展中酿出了一些不愉快的事情，一定程度上影响了公司发展。这迫使李书福坚定改造家族企业产权制度的决心。
2002年5月，原浙江省财政厅党组成员、地税局总会计师徐刚出任集团首席执行官，哥哥李胥兵淡出，标志着吉利集团开始从家族制企业向现代股份制企业的转型。李书福还聘请了另外一个重要人物——柏杨，担任吉利汽车总裁。在引进职业经理人之后，李书福感慨家族产权改革晚了，说明他尝到了引进职业经理人的甜头。为了给吉利集团的发展培养各种技术人才和管理人才，李书福还于2000年创办了吉利大学。2006年，该校招生人数扩大到2万多人。
二、横店集团的案例分析
1975年，横店集团创始人徐文荣创办横店丝厂。1980年，突破传统轻纺产业，发展高科磁性材料，为此后电子元器件制造业发展打下了基础。
1984年11月，成立东阳县横店工业公司（后又改名为东阳市横店工业总公司）。1989年，成立浙江省首家民营企业集团——“浙江横店企业集团公司”。1993年，经国务院审批，将“浙江横店企业集团公司”更名为“横店集团公司”，并以横店集团公司为核心企业组建“横店集团”。1999年，成立“横店集团控股有限公司”，并对“横店集团公司”以及下属子公司进行公司制改造。进入现代高科技精准农业，发展草、畜、乳一体化产业。2001年，成立横店社团经济企业联合会，实行投资者与经营者的分离。
假设1的验证主要体现在横店集团确立社团所有制的漫长历程中。
在徐文荣的领导下，横店集团的外部政治行为主要体现在以下两个方面。
第一，争取开明领导支持。1984年10月12日，中国共产党十二届三中全会作出了《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出国有企业的所有权和经营权可以适当分开。徐文荣敏锐地从中看到了改革的良好契机，向横店乡政府提出了彻底政企分开的改革方案。这是徐文荣外部制度洞察能力的体现。1984年11月，成立东阳县横店工业公司（后又改名为东阳市横店工业总公司）。徐文荣积极为企业发展争取自主权，获得了企业法人代表资格，并率先实行了政企分开，企业独立决策内部事务，行使独立的决策中心和投资中心职能，政府概不干预。同时，他又提出，乡党委、乡政府不能派人到企业兼职，企业领导也不能到乡政府兼职。这种企业控制权的争夺使他得罪了不少乡领导，据说他赶走了五任不放弃干预企业权力的分管工业的乡镇领导，终于得到开明官员的支持，在制度上实行彻底的政企分开。对于这个关键性的历史事件，从企业理论角度对横店集团有透辟分析的经济学家周其仁（1997）认为，是徐文荣的通常的企业家才能和作为制度企业家的才能为他实现制度创新和组织创新提供了力量源泉。
1993年，根据中共中央十四大报告的精神，全国掀起了股份制改革的热潮。浙江省开始搞股份合作制改革试点，省市领导希望横店带头搞股份制。按照改革方案，徐文荣至少可得10%的股份，但他拒绝了改制要求，放弃了成为亿万富翁的机会。因为在他看来，如果他成了亿万富翁，有四个“麻烦”：人情关系不好摆；削弱企业整体实力；员工思想要涣散；城镇建设要受制约。因此决定不搞股份制，但产权一定要明晰。这就不利于社团经济模式——“横店人心中的太阳”的发展。
第二，组织专家学者的论证和宣传，为确立社团所有制形成舆论力量。
在徐文荣的邀请和安排下，很多经济学家关注横店集团。国务院发展研究中心、经济日报社等单位，先后两次召开“横店模式研讨会”。《经济研究》编辑部曾专门组织横店集团的专题调研活动，周其仁写了《“控制权回报”与“企业家控制的企业”》一文。横店还设有横店集团社团经济文化研究院。徐文荣本人经常利用开会之机，特别注意和专家学者、企业家探讨问题，平素阅读书籍，汲取理论营养。从中也充分体现徐文荣强烈的学习精神和学习能力。因此，有学者称其为“农民理论家”。
1993年，徐文荣在认真总结研究横店集团的发展历程和时间经验历史的基础上，提出了横店集团属于社团所有制的理论，在全国引起很大反响。长期跟踪研究横店集团的浙江大学教授陈湘舸（1998）提出，徐文荣所表现出来的强大的企业管理才能和制度创新、理论创新才能使他成为杰出的农民企业家和有所建树的农民理论家。在社团所有制基础上，徐文荣还提出“共创、共有、共富、共享”的社团经济宗旨和目标，并担任横店“共创、共有、共富、共享”工作委员会主任。社团所有制从企业产权层面，为横店集团发展提供了有效、长远的激励，从根本上激发了企业成员的创业激情和能力，使横店集团发展进入崭新时期。2001年，全国工商联对“全国民营企业10强”的排序中，横店集团位居第3位。2002年，中国企业联合会和企业家协会对“中国企业500强”的排序中，横店集团名列第131位。
2006年，横店东磁A股（股票代码：002056）在深圳证券交易所挂牌上市。
假设2的检验主要体现在横店集团内部重要管理制度的创新。首先，徐文荣身体力行，为了在管理制度上为社团所有制提供执行保障，提出企业养生法理论，并制定了相应的管理制度。企业养生法是指合理培育开发和利用企业资源，以增强企业生机与活力的方法。企业养生法不是一种具体的企业管理方式，而是着眼于提高企业内涵品质的整体通用理念和实践模式，它包括六个系统：人力资源养生法系统和财务资源养生法系统、科技资源养生法系统、文化资源养生法系统、环境资源养生法系统、市场资源养生法系统。在陈湘舸教授看来，企业养生法是实行社团所有制的必然产物。社团所有制使横店集团成为一个完全独立的市场主体，投身激烈的市场竞争。因此，只有养生有术，固本强身，才能实现可持续成长。社团所有制也为建立企业养生法提供了良好的条件：独立决策权。其次，横店集团有独特的用人观——“发展要靠人”，用人制度是“五字方针”：请、买、租、纳、育。在徐文荣的倡导下，横店集团确立了人才工作十条经验：借巢用人才，重金聘人才，大胆引人才，努力育人才，实践量人才，真诚帮人才，平等待人才，花钱养人才，依法管人才，发展靠人才。徐文荣还到当地政府机关“挖人”。当地政府大力支持徐文荣积极引进政府官员下海到横店集团。
这些人才为横店集团的发展作出了重要贡献。
综合吉利集团和横店集团的案例分析，可以初步验证两个理论假设。
三、结论和未来研究展望
根据上述分析，可以初步推出这些结论。
（1）转型经济条件下，企业家制度能力对企业绩效的影响日益重要。
尝试性地提出企业家制度能力的概念是基于转型经济是一种制度变迁以及企业家在制度变迁中的作用的制度经济学认识。根据企业家制度能力的内涵，发现这种企业家能力尤其是企业家外部制度能力是一种高端的企业家能力，为少数优秀企业家所拥有，不具有普遍性，因此适合采取案例研究方法分析企业家制度能力对企业绩效的影响机制。
（2）转型经济条件下，企业政治行为是企业家制度能力作用于企业绩效的中介。企业外部政治行为体现企业家外部制度能力，其目的主要是为企业发展获取组织合法性。在转型经济情境下，如何获取由政府裁定的规制合法性是企业家外部制度能力的主要作用目的，其重要性超过获取规范合法性和认知合法性。这两个案例分别从产业层面和企业产权制度层面初步回答了这两个问题。在获取规制合法性的过程中，正式制度为企业家提供制度创新所需的资源条件，非正式制度为企业家提供制度创新需要的市场机会和空间。另一方面，企业内部政治行为表现企业家内部制度能力，其目的主要是为企业发展优化内部管理效率。
本章的理论贡献主要体现在转型经济情境下，把制度作为自变量，以企业家制度能力为突破口，企业政治行为为中介，以吉利集团和横店集团这样的“精英浙商”作为案例，初步分析了转型经济中的企业家制度能力对企业绩效的影响机制。这种理论尝试的主要目的是：拓展转型经济情境中的基于企业家能力的企业成长理论，尤其是民营企业成长理论；丰富基于制度的企业战略管理理论。
吉利集团和横店集团的成长历程及其影响力吸引了众多学者的注意力。关于吉利集团，汪伟、史晋川（2006）从进入壁垒角度对其展开案例研究，认为转型经济中的民营企业家应该具备突破管制性进入壁垒的能力。
李稻葵等（2006）把李书福作为中国制度企业家的典型案例加以研究。关于横店集团，周其仁（1997）、陈湘舸（1998）都强调了徐文荣的制度企业家才能或者制度创新才能是他实现制度创新的力量源泉。这些研究的共同点是运用经济学分析工具，充分肯定了李书福和徐文荣的制度企业家能力。可能由于学科差异所引致的学术兴奋点不同，这些研究没有讨论微观意义的制度企业家能力对民营企业成长的作用机理。本章就是在前人研究基础上的管理学角度的细化研究——从制度视角研究企业家能力对民营企业成长的作用机理，期望能够拓展现有理论的解释力，更加深刻地理解中国经济体制转型时期的民营企业成长，并为民营企业家能力提升提供新的理论视角。
本章的主要不足是：对企业家制度能力作用于外部制度创新所需的初级行动团体、次级行动团体、制度装置等的分析不够有力；数据来源比较单一，缺乏一手调查数据，影响了理论假设的验证力度。
