个体的“心理过程”虽不可见，但我们可以从郑、李各自对决策的解释，大致可以看出他们“心理过程”中对问题的认识，这种认识也就是他们决策的“直觉”依据。
李如成在解释他的“掌控‘下游’渠道”决策时说：“虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情。厂家要直接面对客户，这是一个很苦的行业。但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通。我们不能等，不能等中国的商业改革好，不能等外资进入中国后，再来做销售。”
郑永刚对自己的“多品牌战略”也有一套理论：“当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况，实际上，在国外是没有这种做法的。服装在讲究个性的时代靠单个品牌占有市场份额总是有限的，国际上一些知名品牌实际规模都不大。就像大家说的，市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。这个市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！”
一个说，“谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通。”并且，要在全国城市规划500平方米以上的“旗舰式”专卖店。另一个却说，“市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命”。服装企业在个性时代的成功运作，靠的不是规模，而是多品牌。主张要将价值链重组，毅然将工厂外包给了别人，产销剥离，让别人做特许经营。两者之所以会形成迥然不同的决策，笔者以为，在很大程度上是个体的知识、阅历、经验和“个性心理”使然。
李如成籍贯上海，父亲打成右派后，随家下放到宁波鄞县，他从小务农，长达15年。1980年，他被安置到宁波青春服装厂，先是拉板车、运砖头、当小工，后被任命为裁剪组长。就在小厂面临断炊、岌岌可危时，李如成远赴东北揽下12吨面料的加工业务，使小厂起死回生。从那以后，李如成逐渐显露出经营才能，最终被工人推向厂长的位置。也许正是这段经历，使得李如成更加珍惜一天天努力得来的成果，坚信“没有过不去的坎”这一信念。他自许是农民，也从不避讳自己出身“农民”。正因出身农民，使他较少受教育，但也没有条条框框的束缚，对事业闯劲十足，又特别能吃苦。农民的身份意识，也使李如成办事稳健、谨慎，养成求实的个性。他希望将来，但更注重现实，在其身上洋溢着与生俱来的现实主义。李如成梦想将雅戈尔建成世界上气派最足、规模最大的服装生产基地，但对于雅戈尔发展的每一步，他都喜欢做实，一板一眼。就是搞多元化经营，李如成也倾向于把资金投入到相对稳健的外贸、证券、房地产、基础设施等产业中。涉身外贸是为了推动主业的国际化发展，身入证券、房地产是为了调剂主业资金余缺，并把握巨额利润的机会，参与基础设施是为了保证资本运作的稳健经营。所以，雅戈尔多元化经营的逻辑是一种关联性多元化。从这一点上看，李如成的每一步决策追求的是稳扎稳打，步步为营。
郑永刚出身行伍，18岁入军营当兵，军旅生涯，使他养成标榜成功，渴望做将军的豪放狂傲个性。他很乐于标榜自己对中国服装业的贡献，喜欢被世人誉为“服装界的巴顿”。对于事业，郑永刚既有“急先锋”统帅大军之冲劲，也有着诗人般浪漫的激情。20世纪90年代，郑永刚统帅的杉杉在中国服装行业的发展中一路领先。1990年，提出无形资产经营理念；1992年构建起当时全国最大的服装市场销售体系；1994年全面导入企业形象识别系统；1996年成为中国服装业第一家上市公司；1998年建成国际一流水准的服装生产基地。就在杉杉的事业发展如日中天时，郑永刚看出了中国服装行业的破绽。于是，果断地作出了和自己过去“为敌”的选择，他的“三板斧”砍出了杉杉发展的新起点。1999年，郑永刚将杉杉总部从宁波迁到上海，对于此举，郑永刚将之比喻成“到了大海，与鲨鱼同游”。紧接着，杉杉就跨行业进入高科技领域。目前，杉杉已拥有18微米铜箔材料、锂离子负极材料、热宿材料、高温压力传感器等4项国家863项目。此外，还拥有9个高科技项目。杉杉集团未来的发展目标是成为横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团。在多元化的发展逻辑上，郑永刚的设想是让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界。虽然目前服装板块在杉杉集团中的比重很大，但未来杉杉会逐步将投资的重心转向高科技板块。
显然，杉杉的多元化策略选择的是并非关联性发展。
就这样，现实主义的李如成与浪漫主义的郑永刚在1998－1999年迎来了企业发展的一个分水岭。从1998年开始，杉杉逐步丢掉了西服第一品牌的位置，丢掉了中国第一服装品牌的地位，更丢掉了中国第一大纺织服装企业的位置，市场占有率也由最鼎盛时期的近40%下降到5%不到。而雅戈尔却在我国服装市场出现增长乏力和典型的需求约束型市场特征时，仍保持了29%－55%的增长势头。最终将西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企业的位置牢牢掌控在自己的手中。
通过以上的对比，我们可以看到：不同的生活历练、不同的文化背景，不仅可以影响到个体的性格，而且也使得他们在对现状的看法与改变上存在着很大的不同。李如成、郑永刚在1998－1999年企业发展“拐点”上的不同决策，就使我们清楚地看清这一点。
我们不能说郑永刚的决策是盲目的。郑永刚判断服装企业进入产销系统一定会增加许多不必要的成本，而且很难进行整合。事实的确如此，雅戈尔在强力推进产供销产业链一体化的过程中，郑先生判断的很多问题都在雅戈尔的实际操作中出现了。但我们也不能说李如成的决策就错了。“一根筋”的决策，使雅戈尔上游原料生产、下游渠道网络的管理因数量的增多而发生了困难。但2001年开始，雅戈尔与中科院合作，启动并实施了“雅戈尔数字化工程”，建立沟通雅戈尔上下、内外联系的，集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，并进行161家分公司的物流管理信息系统建设和启动了150家卖场的数字化管理系统，将分散在各地的需求、资源和库存数据集成起来。就这样，计算机技术与管理科学结合的发展，使雅戈尔成功解决了郑永刚所预言之困难。相反，自以为用“先进模式”成功解决渠道问题的杉杉，却在渠道方面始终没有十分通畅，以至于2005年初又不得已进行渠道的第二次变革。他的多元化战略实施多年，但要从根本上实现企业的转型，却还是困难重重。
通过以上李如成、郑永刚打上个性烙印的决策对企业发展所产生的影响，使我们看到了企业家的决策对企业发展所起的举足轻重的作用。从某种程度上说，企业家的决策，决定了企业的经营理念，经营理念又直接影响着企业文化的形成。李如成、郑永刚在1999年“分水岭”上的不同决策，使雅戈尔与杉杉形成了两种迥然不同的经营理念，两种不同的经营理念，使两家企业形成个性鲜明的企业文化——雅戈尔：纺织、服装产业为主，多元关联性经营的企业文化；杉杉：多板块独立运营的企业文化。
小结
企业家是企业的掌舵人，随着市场经济的发展，企业家在企业文化建设中的地位和作用越来越重要。企业家对企业文化形成所起的主体作用，决不是“企业家的决策”这样一个层面所能涵盖的。作为企业文化建设的重要主体，企业家对企业文化的作用是多方面的。有人说：企业家是企业文化的积极倡导者，是企业文化的精心培育者，是企业文化建设方案的设计者，是优秀企业文化的身体力行者，是企业文化转换和更新的推动者。笔者完全赞同这些观点。如果从“自我传播”的视角来分析企业家的决策对企业文化形成的作用，我们就会发现企业家的知识、阅历、能力和个性特征等对其决策产生十分重要的作用。在日本，有人对成功企业的企业家总结以下十个方面的个性特征：（1）使命感——完成任务要有不折不挠的坚强信念；（2）依赖感——同事、上下级都要依赖，相互支持；（3）诚实——在上下左右关系中都要以诚相待；（4）忍耐——不随意在群众面前发脾气；（5）热情——对工作热情，对下级体贴；（6）责任感——对工作高度负责；（7）积极性——工作主动，有主人翁态度；（8）进取心——事业上进，不满足现状；（9）公平——对人对事秉公处理，不徇私情；（10）勇气——有同困难挑战的勇气。美国通用电气公司前董事长兼执行官杰克·韦尔奇也曾创立有关企业领导素质的4E框架，它分别是Energy（活力）：个人精力充沛，有行动的冲劲；Energizer（激励）：调动和鼓励他人的能力，富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极致；Edge（敏锐）：富有竞争意识，对速度有与生俱来的追求，并且富有坚定的信念和大胆的行动；Execution（执行）：目标明确。可见，成功的企业需要有企业文化，企业文化需要有优良职业素质和个性特征的企业家。
参考文献
［1］贾春峰：《贾春峰说企业文化》，中国经济出版社2005年版，第83页。
［2］米勒：《组织传播》，华夏出版社2000年版，第154页。
［3］同上，第157页。
［4］同上，第154页。
［5］资料来源：燕涛、黄江伟《雅戈尔VS杉杉》，《城市之间》2005年第9期。
［6］燕涛、黄江伟《雅戈尔VS杉杉》，《城市之间》2005年第9期。
［7］见王成荣、周建波：《企业文化学》，经济管理出版社2002年版，第278－280页。
［8］（美）杰瑞·迈朗《韦尔奇与张瑞敏》，穆其峰译，中国工人出版社2002年版，第25－26页。
