贾春玉
1.宁波家族制企业不同发展阶段管理理论研究
1.1.家族企业概述
1.1.1.家族企业的界定
自从Lansberg，Perrowand Rogolsky（1988）在《家族企业评论》（Family Business Review）第一期“编者的话”中提出“什么是家族企业”以来，对这个问题的回答就源源不断，研究文献对家族企业给出了无数个定义，但由于考察问题的角度与研究问题的着重点不同，因而不同学者在具体界定家族企业时存在着较大的差异（钱德勒，1994；韦前，2001；侯渡舟，2001；张强，2002；潘必胜，1998；张华，2001；Handler，1989；Binder Hamlyn，1994；Cromieetal.，1995；JessH.Chuaetal，1999；Desman&；Brush，1991；Upton，Vintonetal.，1993）。例如，美国着名的企业史学家钱德勒（1994）认为，同一个家族至少有两代人参与公司的经营管理，两代人衔接的结果使得公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且能满足如下七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族式企业。这七个条件是：
（1）家族成员凭他与公司的关系，决定个人一生的事业；
（2）家族成员在公司的职务影响其他家族在公司的地位；
（3）家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股份；
（4）正式参与公司管理的家族成员的行为决定公司的信誉；
（5）公司与家族的整体价值合二为一；
（6）现任或前任董事长、总经理的妻子或儿子位居董事；
（7）家族关系为决定继承经营管理权的关系。
PaulWesthead&；MarcCowling（1998）通过大量的调研和分析进一步指出了家族企业的以下两个特征：
（1）董事长或总经理把企业看成是家族企业；
（2）最大一个家族的成员（具有血缘关系或婚姻关系）拥有普通选举股（or‐dinaryvotingshares）的50%以上。
潘必胜（1998）在综合考察海内外华人家族企业的发展后将家族企业界定为：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。在这个定义中，拥有所有权（全部或部分）是其内在隐含的条件，而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据。叶银华（1999）在家族企业的界定方法中引入了临界控制持股比率指标和公司治理结构分析，认为具备以下三个条件时就可被认定为家族企业：
（1）家族的持股比率大于临界持股比率；
（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长和总经理；
（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事的席位超过公司全部董事席位的一半以上。
张华（2001）则认为，家族企业是一种家族规则与企业规则相互融合的经济组织，而家族规则所起的作用超过企业规则。韦前（2001）在综合了各家之说后，把界定家族企业的方法与企业制度联系起来，认为家族企业是指由某一家族经营或委托经营、而且控股（相对或绝对控股）的有限责任公司或股份有限公司（一般没有上市）；它与公众公司的根本差异在于产权控制制度不同，进而表现出在人事、财务、投资和经营管理等方面的不同特征。张强（2002）还进一步区分了家庭企业与家族企业，阐述了进行这种区分对于研究家族企业的重要意义。
1.1.2.家族企业的内涵
家族企业是指由某一家族经营或委托经营、而且控股（相对或绝对控股）的有限责任公司或股份有限公司。它不同于合伙企业，也有别于国有企业和非家族经营或委托经营、而且控股（相对或绝对控股）的企业。课题组认为家族企业必须具备以下四个条件：
（1）家族规则和企业规则相互融合，家族规则所起的作用超过企业规则。
（2）家族成员或具二等亲之内之亲属担任董事长。
（3）家族的持股比率大于临界持股比率。
（4）家族直接或间接掌握企业的经营权。
虽说可以持续发展到第二代的家族企业不超过30%（Beckhard&；Dyer，1983），只有不超过16%的家族企业能维持到第三代（Applegate，1994），因此，没有多少企业（包括家族的和非家族的）的寿命能超过25年（Lansberg，1983）。
但另一方面，世界上也不乏长寿星式的家族企业。根据对世界上最古老的100家家族企业的调查资料（William，网站），其中最最古老的一家是日本的Kongo家族企业，建于578年，历经40代、1400余年；美国最古老的一家家族企业历经14代、持续了200年以上。
1.1.3.家族企业的类型
家族企业可分为如下几种类型：（1）单干型，即老板自己管理企业，家族其他成员不参与企业管理与经营，大一些的企业雇用职业管理人员帮组管理，如宁波鄞州区钟公庙为东工艺美术厂，只有老板李星一个人管理企业，其他家族成员不参与管理；（2）夫妻店型，即创业与经营以夫妻双方为主，男主外，负责与外界联络与沟通，如工商税务、原材料采购、产品销售等；女主内，负责财务、材料发放、生产（生产有时雇用外人）等，如宁波联发机械有限公司由史剑侠夫妇经营；（3）父子型，父子共同创业或管理，父辈负责重大事件，子辈协助父辈进行管理，时机成熟时子承父业，如宁波轿辰集团有限公司，汪兴康和汪剑英父子经营模式；（4）兄弟合伙型，即自家兄弟合伙经营管理企业，这种类型又可分为：创业时就有兄弟合伙投资，之后共同管理，也可分为创业时由父辈完成，交接后由兄弟合伙经营，如宁波春华汽配有限公司，创业时由张德华完成，近几年逐步由其两个儿子张鸿勇和张鸿坚共同经营。（5）其他类型，即不是像上述几种典型家族企业创业与经营，而是其他血缘关系组成的家族企业，如叔叔与侄子，舅舅与外甥，表兄、表弟等形式组成的家族企业。
1.2.家族企业发展阶段的界定
企业生命周期理论起源于经济学对生产函数“黑匣子”现象的观察，而后的研究从多个学科切入，迄今形成四大分支，分别为仿生、进化论、周期阶段论、归因论及周期对策论，其中尤以周期阶段论最为庞杂。四个分支围绕生命周期微观因素、周期阶段和延长企业寿命对策等三个论题展开。爱迪思（Adizes）将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中成长阶段包括了“孕育期”、“婴儿期”、“学步期”三个时段；再生与成熟阶段包括了“青春期”、“盛年期”、“稳定期”三个时段；老化阶段则包括了“贵族期”、“官僚化早期”、“官僚期”、“死亡期”四个时段。中国社会科学院陈佳贵教授（1995）从企业规模变化的角度出发，提出六个阶段论，认为企业要完成正常发育，须经历六个阶段或时期：（1）孕育期；（2）求生存期；（3）高速发展期；（4）成熟期；（5）衰退期；（6）蜕变期。此说最大的创新在于将衰退期改为“蜕变期”，由此有助于解释少数长寿企业。
两类具有代表性界定分别是：一是四阶段两种划分方法，即1）孕育与初创期，2）成长与发展期，3）成熟与稳定期，4）衰退与蜕变期；二是潘必胜（1998）经营权划分法即将家族企业主对企业经营权的掌握程度作为对家族企业发展阶段的划分方法（标准）。根据这一方法（标准），研究者认为家族企业可以划分为三个不同发展阶段：1）企业家族化阶段，2）家族企业化阶段，3）超越家族企业阶段。
本研究从家族企业的所有权与经营权的关系这一角度和四阶段两种划分方法来论述宁波家族制企业不同发展阶段管理理论。
1.3.宁波家族企业不同发展阶段之一般管理特征
1.3.1.宁波家族企业四阶段划分法不同发展阶段的管理特征
2006年初，我们在全市范围内对家族企业进行了小样本的随机抽样调查，样本含量为300个，有效样本233个（有些项目有效样本小于233个），有关调查数据如下（为了简化问题，所有数据均取整数）：用维尔克松符号等级检验法（WilcoxonSigned‐Ranktest）分别对这几个阶段进行检验和分析。通过分析我们得出以下结论：
（1）不同阶段面临的主要问题因规模不同差异较大，变化的百分比也较大。
以资金为例，规模以下企业在创业期所占比例最高，高达74%的企业面临最主要主要问题是资金（更需采取措施加以解决），而规模以上企业在创业期所占比例虽也是最高，但只有64%的企业面临最主要问题是资金，相差幅度为13.5%。
可见虽都是最主要问题，但规模以下企业面临的问题更严重，有更多的企业受资金约束。资金问题在规模以下企业成熟期所占比例最低，只有17%的企业面临的最主要问题是资金（资金重要程度明显下降，退居第六位），而规模以上企业在成长期所占比例虽也最低，但仍高达34%的企业面临的最主要问题是资金，相差幅度为100%。可见规模以上企业四个阶段对资金需求所占比例均较高（最高64%，最低仍高达34%）。经验问题规模以下企业在创业期所占比例最高，有29%的企业面临的主要问题是经验，而规模以上企业在创业期所占比例也是最高，但高达49%的企业面临的主要问题是经验问题（更需扶持、咨询、辅导和关照），相差幅度为69%。经验问题在衰退期所占比例无论是规模以下还是规模以上企业均最低，分别为11%和14%，相差幅度却高达27%。
（2）不同阶段之间面临主要问题既有系统差异，又有对应指标的个别差异。
全部样本成长期和成熟期有显着系统差异，即成长期考察的7个问题（指标）均高于成熟期的7个问题（指标），说明企业成长期面临的问题比成熟期严重，成长期比成熟期更需扶持、咨询、辅导和关照。规模以上与规模以下企业的成长期系统具有显着差异，即规模以上企业成长期考察的7个问题（指标）均高于规模以下企业的7个问题（指标），因此两组对应的问题（指标）不存在忽高忽低的现象。
规模以上、以下企业的成熟期系统也出现相似现象。这些现象说明在成长期和成熟期规模以上企业面临的问题比规模以下企业严重，因此，规模以上企业更需扶持、咨询、辅导和关照。
（3）全部企业（包括规模以下企业和规模以上企业）各阶段面临主要问题综合的重要程度顺序相同，均为：市场、技术、资金、人才、能力、经验和其他。这里重要程度是从整个企业生命周期角度和平均角度得出结论，不同阶段、不同规模重要程度顺序是不同的。
（4）全部企业各阶段面临主要问题综合不稳定（变化幅度大）顺序为：资金、经验、人才、市场、技术、能力和其他。不稳定顺序反映变化幅度顺序，说明问题重要程度在不同阶段变化幅度大，有关部门关注程度、投入精力所做调整幅度也应大。
（5）规模以下企业各阶段面临主要问题综合不稳定顺序为：资金、能力、经验、人才、技术、市场和其他。它反映针对规模以下企业有关部门的关注程度、投入精力所做调整幅度的大小顺序。除资金外，不稳定顺序前两位为能力与经验，说明企业家水平、能力大小、经验丰富程度在不同阶段对企业影响差异较大。很大程度上左右着企业今后的成败。
（6）规模以上企业各阶段面临主要问题综合不稳定（变化幅度大）顺序为：经验、资金、人才、市场、技术、能力和其他。它反映针对规模以上企业有关部门关注程度、投入精力所做调整幅度大小顺序。除资金外，不稳定顺序前两位为经验和人才，说明企业家的经验（决策）、企业的人力资源在不同阶段对企业影响差异较大。
1.3.2.不同发展阶段的管理特征
美国加州职业心理学院组织心理学教授克林·盖尔西克在其所着的《家族企业的繁衍——家族企业的生命周期》一书中指出：家族企业的成长一般要经过三个循环反复的阶段：即一位所有者控制股权的阶段、兄弟姐妹合伙的阶段和堂兄弟姐妹联营的阶段。当家族企业到达任何一个新阶段，它总是会呈现一种新形式、伴随着一些新特征，同时也面临着新挑战。
朱文莉（1999）通过对民营企业从初创到壮大过程的分析，认为民营（家族）企业的发展经历三个阶段，各阶段的经营管理特征如下：
1）初创成长阶段：一般需要3-5年，这一阶段企业的管理思想、管理方法、管理行为等基本上属于命令式管理模式，其主要特征是集权制、纪律第一、限才使用、追求最大利润等。
2）稳定发展阶段：这是民营（家族）企业发展的第二个阶段，其管理模式的一般特征是适度分权管理、建立科学的经营管理制度、唯才是用、经营管理目标呈现出多元化等。
3）发展成熟阶段：从管理发展的进程上来看，这一阶段的经营管理模式应是现代化管理，主要致力于提高市场、人才、资本三要素的运作能力。
