4.支持业务流程的技术手段的变化
供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。
我们认为至少有两方面的原因：一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，这制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部门，但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的一致性。
在这种落后的信息处理情况下，顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不同了。
为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件。借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。因此，实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。
9.3.3企业业务流程重组的类型
对于不同行业、不同性质的企业，业务流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
1.企业内部的业务流程重组
企业内部的BPR主要指对企业内部的业务流程进行再设计，对人力资源进行再配置，将信息和技术作为生产力的新要素，将生产力要素进行优化组合，使产生的效益最大化。企业内部的流程重组又分为：
（1）功能内的BPR
功能内的BPR指对职能内的流程进行重组。在旧的体制下，企业的各职能管理机构重叠，中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，可以完全由计算机取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重复、业务不重复。例如，物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
（2）功能间的BPR
功能间的BPR指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。通过重组打破职能部门的界限，将一些作业流程实行并行交叉管理，从而可大幅度地提升效率。
例如，企业进行新产品开发机构重组，设想以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理和将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可以并行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
2.企业间的业务流程重组
企业间的BPR指发生在供应链中跨企业边界的企业之间的业务流程重组。在信息化供应链环境下，上、下游企业间的供需关系可以直接从Internet上获得，这样可简化上游企业的业务流程。在这种流程模型下，企业间的信息交流加强，信息流经的部门减少，时间消耗减少，信息的失真减少，企业间的合作性加强，这对虚拟企业建立敏捷的供应链来说是非常重要的。通用汽车公司与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、电子数据互换等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用公司。通用的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这使通用与其零部件供应商的运转整合成一个企业，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
从方法和工具上讲，企业之间共同管理活动的实现是通过Internet技术进行的，所以企业内Internet和企业间Internet的全面采用是一种必要手段，否则信息共享、共同预测和共同计划就无法实现。还有一个值得注意的问题是供应链管理系统和软件环境的标准化问题。缺少了这一条件，企业之间就很难有效地进行沟通和互动，乘数效应难以实现，所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。
9.3.4供应链管理环境下的企业业务流程重组的几个问题
一般而言，BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。它不是对原来的不足加以修修补补，而是从“零”开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革达到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业务流程重新设计的战略。
1.从整体上把握工作流程的重新设计
过去，企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。BPR则不同，它要求一切从“零”开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。
2.确定首要的企业流程重构的项目
企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂，全面铺开势必分散力量，难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后，某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化，因此，原来需要多个人、多个部门处理的业务，现在一个人就能胜任。在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展开BPR。
3.分析和评价现行作业流程
分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现该问题。
评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，以此作为将来评价供应链管理模式的基准。
