（3）生产进度
生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。
（4）提前期
基于时间的竞争是20世纪90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中的一大难点，因此，要建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统。
6.2.2面向供应链的生产组织计划模式
随着社会的发展，人类对产品的需求越来越多样化、个性化，产品的品种越来越多、批量越来越小、生命周期越来越短。企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须能以低成本产品快速响应市场需求。
当前，许多大型制造企业按照这样一种形式来运营企业：公司下设专业化的总装分厂和零部件生产分厂。总装分厂按公司计划组织生产，并面向地区制造资源配套；零部件分厂生产任务由总装分厂下达，并面向市场提供配套。在目前的市场环境下，既存在产品批量生产，又存在产品定制生产，如何构建企业敏捷的生产计划组织模式、有效地利用企业和地区制造资源，对于降低产品成本、提高企业的敏捷性、实现企业利润最大化无疑有着重要意义。
从供应链的角度来看，制造企业是将原料转化为产品的过程，企业的利润来源于制造过程中产品的增值，而产品的增值主要是依靠科学的管理，包括生产计划、生产管理和生产控制。制造业传统采用MRPⅡ或JIT进行生产计划的组织和控制。但由于MRPⅡ与JIT各有长短，所以结合MRPⅡ与JIT优点的MRPⅡ/JIT生产管理模式得到了广泛应用，并以该生产管理模式为基础，提出Internet/Intranet平台上的面向供应链生产组织计划模式。该计划模式的实施，可以减少生产波动，降低产品成本，缩短反应时间，从而提高企业的敏捷性与竞争力。
1.面向供应链的生产组织计划模式概述
目前我国的市场环境下，围绕某一产品或用户定制要求迅速建立企业动态联盟是比较困难的，但企业可以充分利用地区制造资源，围绕某一产品或用户定制要求，以本企业为核心，根据自身资源短缺与响应度不足状况，通过计算机网络寻找不同层次的协作企业，建立起异地制造资源互补供应链，达到围绕某一产品或用户定制要求，迅速调动相关的各种制造资源，快速完成该产品或项目。
为此，可以采用一种以顾客需求驱动的面向供应链的生产组织计划模式来组织生产。该模式采用MRPⅡ推式/JIT拉式相结合的计划管理策略。该策略应用MRPⅡ推式管理的生产计划思想，企业按照市场需求预测和客户订单来制订主生产计划，根据主生产计划来制订编制装配计划，根据装配进度编制各生产分厂的物料交货日期；各个分厂根据交货日期来实行JIT方式拉动生产，生产进度控制由分厂制造执行系统来完成：
即在生产计划和物料需求方面采用MRPⅡ，在生产过程控制方面采用JIT方式。同样，在分厂与使用企业内部，分厂根据物料需求计划编制车间生产计划；各车间根据车间物料交货日期来实行拉动生产。另外，计划执行过程中，系统可以通过Internet/Intranet监控各分厂及协作厂家生产计划的执行情况，对有可能推迟交货的情况提前给出异常信息，从而能快速修正生产计划使供应链中处于该节点下游的各个节点能够迅速作出反应，避免生产的波动。
2.面向供应链的生产组织计划模式的实施
面向供应链的生产组织计划模式体现“事前计划、事中控制”的总体指导思想，体现了纵向和横向信息的集成。纵向信息是指：企业-分厂-车间-班组4级计划分解和下达中传递和共享的信息；横向信息是指供应链上、下游企业传递和共享的信息。
基于面向供应链的生产组织计划模式的生产计划系统实施可分为计划制订、计划执行、计划控制和计划考核4个主要阶段。
（1）计划制订
1）以销定产，建立主生产计划
主生产计划是企业销售计划和生产日程计划连接的纽带。主生产计划要将销售计划具体化，是以产品数量和日期表示的生产计划。它把产品的市场需求转化为对企业生产的实际需求，实现销售计划与生产计划的同步，做到以销定产。主生产计划的对象是最终销售产品和相关需求的产品。
根据销售计划计算出主生产计划数量以后，需要根据主生产计划的历史数据和销售统计数据来判断该计划是否合理，并提出初步意见，然后根据供应链上分厂资源情况进行粗能力平衡，同时对供应链配套厂家的配套系统进行相应平衡和协调，以避免出现盲目生产的现象。
企业进行粗能力平衡后，进行外包决策，并制订外包工程计划，在执行过程中对外包生产进度进行分析和控制。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷：二是所承接的订单通过外包所获的利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。
2）编制日装配计划，将生产任务细化到日
日装配计划主要是用来保证企业每月均衡生产零部件按日配套而设立的。日装配计划是根据装配线生产能力将主生产计划分解到各日。在编制日装配计划时，需要考虑装配线的生产能力及配套件生产的衔接，还要考虑上游配套企业的承接订单的能力及生产进度，并进行生产进度分析，将上、下游企业的生产进度信息一起作为滚动编制计划的依据，以便保证产品装配之前有所需的零部件、配套件。
3）制订物料需求计划，保证零部件配套
根据产品装配计划进行企业能力需求分析，即细能力平衡。考虑到企业物料库存，生成物料需求计划即零部件配套计划，并以订单的形式向各分厂及配套厂家下达。另外，为了保证零部件按优先级供应、配套及时到位、装配供应协调，可以在各分厂仓库设立监控点，使上游分厂、零部件供应部门和配套厂家能按物料需求适时适量向下游分厂仓库送料。这样既保证了整个供应链网络的正常生产，又保证了供应链上各分厂、配套厂家按需生产。
企业物料需求计划的作用是给各个分厂和采购部门提出具体需求的时间和数量，各分厂根据企业物料需求计划生成分厂生产计划。
4）计划修正
物料需求计划是在经过企业能力平衡的前提下制订的。在生成物料需求计划后，需要将供应链订单下发到各个分厂、采购部门和配套厂家征求意见，计划部门根据各分厂、采购部门和配套厂家的反馈意见对主生产计划、装配计划、物料需求计划进行调整。在各分厂、采购部门和配套厂家根据自己的能力都能保障按时按量交货后，计划就正式开始实行。
（2）计划执行
企业订单下达到供应链上各个分厂、采购部门和配套厂家后，各分厂进一步进行细化能力平衡，制订分厂级生产计划。计划开始执行后，需要对生产计划的执行情况进行实时监控，分析将来可能出现的生产问题。在系统中采取以下方法来保证计划的顺利执行。
1）依靠计算机网络，全面了解生产信息
企业的各种生产决策都离不开准确的信息。为了实现生产信息共享，需要建立一个不仅能覆盖企业各部门、分厂，而且能与各配套生产厂家、外部销售人员进行信息交流的整个供应链的计算机网络。可以采用Intranet技术来建立企业内部网络。采用Intranet的优点是它既具备传统局域网的特点，又具备Internet的开放性和灵活性，可以与Internet无缝连接，在提供企业内部应用服务的同时，又能对外部进行信息发布。建立Internet/Intranet网上电子看板后，供应链网络上的每一企业可以通过Internet访问上游企业的电子看板上的生产指令信息，从而制订自己分厂的详细进度计划。
2）建立在线分析处理系统，实现生产异常预报
系统可以通过企业Intranet网和数据复制技术来达到企业内部各部门之间的数据同步，利用Intranet提供的Web、E‐mail、FTP等服务来为各配套生产厂家、远程用户提供各种生产信息，使它们了解配套件生产情况和市场信息。在了解各方面生产信息的基础上，系统建立了基于企业Intranet的在线分析处理系统，可以分析企业的生产状况、物料使用情况和库存情况，及时报告生产异常，预防生产问题的出现，保证了生产的顺利进行。
3）制定信息录入制度，确保信息的准确性
信息管理系统所有工作的出发点是保证信息准确无误、及时。为了防止系统出现信息“垃圾进、垃圾出”的现象，企业必须制定一套完善信息录入制度，系统应提供多方位的审核功能，对于部门之间信息不一致的现象和可能出现的生产问题及时给出警报。
（3）计划控制
供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同，它需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制的内容包括：
1）生产异常控制
企业的生产是一个闭环系统。生产计划人员需要向有关责任单位提出建议，变事后补救为事前控制。针对无法克服的生产问题，计划人员需要在考虑各方因素后重新修订生产计划。
2）生产进度控制
生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数量、时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下，许多产品是协作和转包生产的，其进度控制的难度较大，所以必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。供应链管理在生产进度控制中有重要作用，依靠建立的供应链Internet/Intranet网络平台和制定的信息录入制度，通过供应链管理系统实现供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。
（4）计划考核
计划执行只有监控而没有考核，监控将流于形式。企业计划主管部门必须制定严格的计划考核制度。考核成绩必须与责任人员的直接利益挂钩，可以根据实际情况奖励计划执行情况好的单位和个人，对于计划执行情况差、严重影响企业生产进度的单位和个人必须给予处理。
面向供应链的生产组织计划模式以MRPⅡ/JIT结合的生产管理模式为基础，以Internet/Intranet为平台，实现对整个供应链的管理，并能对计划执行过程进行监控，对生产过程进行控制，进而实现企业生产系统的敏捷性，提高企业的制造柔性，保证企业以低成本快速生产出市场/用户需要的产品。
6.2.3供应链环境下的生产计划与控制系统总体模型
1.供应链环境下的生产管理组织模式
供应链环境下的生产管理的组织模式和现行生产管理的组织模式有显着的不同：供应链管理环境下的生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制。在供应链联盟中，企业之间是以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过EDI/Internet实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏（在互联网上），实时地与合作企业进行信息交流。在供应链中要实现委托代理机制，应该建立一些行为规则：自勉规则、鼓励规则、激励规则、信托规则、最佳伙伴规则。
伙伴企业内部也采用基于多代理制的团队工作模式，团队中有一主管负责团队与团队之间的协调。协调是供应链管理的核心内容之一，供应链管理的协调主要有三种形式：供应-生产协调、生产-分销协调、库存-销售协调。
2.供应链环境下的生产计划的信息组织与决策特征
（1）开放性
经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组织，供应链环境下的企业生产计划信息已跨越了组织的界限，形成开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享。
（2）动态性
供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更新而变化。模糊的提前期和模糊的需求量，要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。
