招标法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急定购的需要。
因为定购机动性差，有时定购者对投标者了解不够，对方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。
3.协商选择法
在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同它们分别进行协商，再确定适当的伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、定购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。但是由于选择范围有限，该方法不一定能得到各方面条件最佳的合作伙伴。
4.采购成本比较法
对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析各个合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。
这种方法单纯从采购成本的角度来进行选择，具有很大的局限性。
5.基于活动的成本分析法
Roodhoof和Jozef Konings提出了用基于活动的成本分析法来评价和选择供应商的方法。他们将企业生产过程视为一个前后一贯、上下关联的由各种作业构成的链状结构，并进一步假设企业所耗用的一切资源都是由作业的发生所导致的，而作业之所以发生是为了生产产品。在这种假设的基础上，他们找出了成本与产品之间的因果联系，将间接制造费用和非生产成本准确地归属于相关产品。通过这种方法，可以找出特定供应商导致采购企业产生的直接和间接成本，从而选择总成本最小的供应商作为合作伙伴。
用基于活动的成本法计算成本的结果同传统成本计算的结果往往差异很大，是因为它克服了后者仅仅采用直接人工工时或者直接机器工时等来分配成本所造成的扭曲。
但推行基于活动的成本法存在不少困难，如数据量大、收集困难、需要配备专门的人员和先进的数据处理水平、改变现有会计核算方法难等。
6.层次分析法
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是20世纪70年代由着名运筹学家赛惕提出的，韦伯等提出将层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。
层次分析法将决策人对复杂系统的评价决策思维过程数字化，从而降低了决策中的主观臆断造成的不精确性。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门等评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。
由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出各因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小。同时，他要求决策人对决策问题的本质、所包含的系统要素以及相互之间的逻辑关系必须十分清楚。其不足之处在于判断矩阵是由评价者或专家给定的，一致性必然要受到有关人员的知识结构、判断水平及个人偏好等许多主观因素的影响；遇到因素众多、规模较大的问题时判断矩阵往往难以满足一致性要求，就必然很难再进一步对其进行分组；判断矩阵有时难以保持判断的传递性。
7.合作伙伴的神经网络算法
人工神经网络（Artificial Neural Network，ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科。ANN可以模拟人脑的某些智能行为如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线性动态处理等特征。
在选定评价指标组合的基础上，对评价指标做出评价，得到评价值之后，因为各指标间没有统一的度量标准，难以进行直接的分析和比较，也不利于输入神经网络模块计算，因此，在用神经网络进行综合评价之前，应首先将输入的评价指标值通过隶属函数的作用转换为［0，1]之间的值，即对评价指标进行标准无量纲化，并作为神经网络模块的输入，以使ANN可以处理定量和定性指标。
其中，XPi表示第i个指标的评价值（输入值）；YPi表示第i个指标经量化后的评价值（输出值），它是B‐P网络的输入值。
人工神经网络模块是综合评价系统的重要组成部分，由B‐P网络组成，主要完成网络结构的定义、样本的学习和通过B‐P算法进行合作伙伴的综合评价计算等功能。
用于合作伙伴评价选择的人工神经网络可以采用具有一个输入层、一个隐含层和一个输出层的网络结构。各层具有多个节点，每相邻两层之间单方向互联。
B‐P网络结构参数的选择是一个十分重要的工作，输入层和隐含层个数的增加会增强网络的表达能力，但也会影响其收敛速度。B‐P网络结构参数可在网络运行前进行设置定义，相应设置存于网络结构文件。在通过计算得到网络的权值和阈值后，就可以将经过初始化的企业评价值作为网络输入进行计算，得到评价结果。
将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，可以建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，可获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向。当对合作伙伴做出综合评价时，该办法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。但是由于B‐P算法采用了定步长的梯度下降法以及极小化网络误差函数，因此这种方法存在着学习过程收敛速度慢，难以获得全局最优解的缺陷。并且，B‐P算法也不易达到要求的误差精度。
8.数据包络分析法
1978年，着名运筹学家Charnes等人正式提出了数据包络分析法（Data Envelopment Analysis，DEA）。数据包络分析法以相对效率概念为基础，根据多指标投入和多指标产出对相同类型的单位（部门或企业）进行相对有效性或效益评价的一种系统分析方法。利用数学规划，DEA不仅可以得到解决具有多输入输出特征的同行业企业生产率评价问题，还可以应用到政府部门、学校、医院、商店、银行分支等具有相对一致特征的同类部门或单位。该方法的非参数特征避免了主观因素，在简化算法和减少误差方面有很大的优势。
DEA方法在供应链合作伙伴中的选择和评价中的应用模型如下。
设参与竞争的候选企业作为决策单元，共有n个候选企业，每个企业都有m种类型的输入（X）和s种类型的输出（Y），定义hj为候选企业j的效率评价指数，适当的选取权系数ur和vi，使其满足hj≤1（j=1，2，…，n）。
DEA方法的优点是如果候选企业被评价为是相对无效的，可以有力地说明该企业在各指标上都处于劣势。其缺点是会使一个在少数指标上有优势、而在多数指标上有劣势的企业成为相对有效的企业。在应用DEA方法进行合作伙伴的选择与评价时，必须注意这种方法只适用于供应同类的或具有替代功能的合作伙伴。
3.4.3供应链合作伙伴综合评价、选择的步骤
企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间），并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。
步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）
分析市场竞争环境是进行综合评价、选择的第一步，其目的是使企业弄清楚针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效、现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么，以确保用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性；同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。
步骤2：确立合作伙伴选择目标
企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立具有实质性的、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一。合作伙伴评价、选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可以带来一系列的利益。
步骤3：制定合作伙伴评价标准
合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。要根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的，但不外乎涉及合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、及时开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。
步骤4：成立评价小组
企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门。组员必须有团队合作精神和一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。
步骤5：合作伙伴参与
一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。
步骤6：评价合作伙伴
评价合作伙伴的一个主要工作是调查、搜集有关合作伙伴的生产运作等方面的信息。在搜集合作伙伴信息的基础上，企业就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了。在评价的过程中，有一个决策点，即根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系；如果没有合适的合作伙伴可选，可返回步骤2重新开始评价选择。
步骤7：实施供应链合作关系
在实施供应链合作关系的过程中，由于市场需求不断变化，所以企业可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始对合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。
案例分析
北京现代汽车塑造供应链
1.公司背景
（1）现代汽车公司
现代汽车公司（简称现代公司）是韩国最大的汽车企业，是世界20家最大的汽车公司之一。现代公司创立于1967年，创始人为郑周永。公司总部在韩国首尔，汽车年产量100万辆，主要产品有小马牌、超小马牌、斯拉塔牌小客车及载货车。目前现代公司已发展成为现代集团，其经营范围由汽车扩展到建筑、造船和机械等领域。
现代公司的发展可分为三个阶段：
第一阶段是1967-1970年的创业期。它和美国福特汽车公司合作，引进福特技术生产“哥蒂拉”牌小汽车，并在1970年建成有年产2.6万辆生产能力的蔚山厂。
第二阶段是1970-1975年的消化吸收期。这段时间，现代公司花巨额资金，在公司内消化吸收福特技术。1974年投资1亿美元建成年产5.6万辆的新厂。1975年，该厂建成，使小汽车国产化率达到100%。
