（5）重新定义企业价值的资本运作模式
以上所概括的模式都是从产业投资的角度进行的，而在资本市场日益成熟的环境中，企业盈利模式创新有了更大的空间和选择，通过各种形式的股权交易，企业能够获得比产业投资更大、更快速的盈利，当然也因此承担更高的风险。我国的创业家们一直习惯于做实业，而且对资本市场有一定的排斥心理，这同国内资本市场发展不够发达有很大关系，因为在相当长的时期内，资本市场似乎与企业没有很强的联系。但是从2005年开始，资本市场与企业的关系及创业家对资本市场的态度发生了明显的变化，特别是对国有大中型企业及高科技型企业，通过资本市场创造价值已经成为创业家们考虑的重要问题。国信证券将商业模式创新概括为三个层面，主要包括以下三种模式：销售模式—运营模式—资本模式，核心就是资源的有效整合。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，如美国的安然、中国的德隆以及港湾网络公司等。资本市场偏爱有创新型盈利模式，创业家需要按照资本市场的逻辑重新定义与塑造企业价值，这将是未来中国企业战略选择的一个重要方向。
【案例】用友股票上市，扩大融资渠道
用友软件一直是国内制作财务软件行业的龙头老大。它在融资时遇到瓶颈，想从银行贷款，但是当时的实际收入只有8000多万元，担保金额找不到，不能贷到企业需要的资金数；想去借钱，就更难上加难了。
怎么办呢？用友软件采取公开发行上市的方式，把自己企业的实际金额折算成股东资产总共7500万股，发行前每股净资产为1.118元，用友上市后总股本为10000万股，通过上市融资募集到9亿多元的资金。
每股价值由原来的1元多变成了现在的36.68元。按实际发行方式，用友软件的大股东，也就是其上市前的原股东获利巨大：一是未花一分钱就使其公司上了市；二是控制了9亿多元以货币为代表的社会资源；三是使自己名下的财富成倍增加。
这是一个以公开发行股票上市获取资本的典型案例，用友软件本来想募集到3亿元，结果一下子弄到了9个多亿，每股价值达到36.68元，这不但为企业扩大生产规模、换代升级产品募集到大量资金，而且使企业的社会美誉度也大大增加，这是资本运作成功的典范。
4.3 创业家与盈利模式选择
我们对宁波市57家企业的盈利模式进行了初步总结，每个企业都对应着一位在国内有影响力的创业家。范围是从2007年宁波市举办的十大“风云甬商”活动报名参选名单中选取的。在搜集相关资料的过程中，深切感受到了创业家对于创业的执着，朱光潜先生曾经说：人因为持守而变得美丽。创业家是美丽的，因为对梦想的追寻，因为对生命的责任。总体来看，这些企业及创业家们对盈利模式的选择是很普通的，或者说都是很常规的，并没有涌现出令人感到惊叹的富有创造性的模式。这应该与我们国家市场经济成熟的程度是一致的，在目前市场经济的情况下，企业盈利模式虽然出现多层次化的、服务创新导向的势头，但还不能同国外发达的经济体系相比较，生产型、贸易型或工贸一体型的盈利模式仍然是主要的选择。
（1）盈利模式植根于市场需求
这些简单的盈利模式之所以能走向成功，最重要的原因是创业家捕捉到了体现时代发展的市场需求。经过30年的改革开放，国内市场经济虽然有了飞跃式的发展，但相对于社会发展的庞大需求，供给层面仍然存在很多的空白，特别是技术含量与附加值比较高的产品和服务需要众多有魄力的创业家去开拓。未知的领域充满了风险，新材料、重型机械、生物工程、新能源等领域虽然市场广阔，充满了诱惑，同时也对创业家的经验、资本、管理能力等提出更高的要求，而且需要在培育企业和市场的漫长时期内承受亏损的压力。从宁波市这57位创业家的经历来看，它们基本上是在年轻的时候就进入商界，多数是从很小的生意做起来的，在积累了相当的经验、资本与人脉网络之后才开始进入更大的领域，因此能够比较从容地应对新的盈利模式所带来的压力。樊国芳进入再生能源、何华均开发现代农业、杨杰弄潮现代会展业、张静天塑造塑机大鳄等等，基本都是沿着这条路经走出来的。这或许在一定程度上体现了宁波创业家们稳健与敏锐的完美结合。
（2）盈利模式的专业化与多元化组合之路
宁波市这57家企业主要是通过专业化或多元化的途径来提升盈利模式的。所谓专业化是指通过完善管理体系、引进人才或技术改造占据价值链更为有利的地位，而多元化则是指通过获取范围经济的优势进入高增长的产业。宁波市创业家能够很好地将专业化与多元化进行结合，57位创业家中实行多元化战略的依然是以最初创业的领域为阵地，而且新进入的领域一般都与原来的领域具备很强的产业关联。
多元化的选择在一定意义上也是这些创业家在专业化道路上盈利模式创新遭遇阻力的一种适应性选择，反映了创业家们盈利模式创新的能力有待进一步提高。中国企业联合会2006年公布的一份关于中国企业失败原因的研究报告也显示：中国的失败企业绝大多数败于多元化。
如果创业家是因为不能在老本行里发现新的盈利模式而借助于多元化去获取高额利润，这种选择将是很危险的。除了能力因素外，市场的成熟程度也是制约盈利模式创新的重要因素，因此如何通过外部环境的改变来影响创业家们选择盈利模式创新决策以形成更为健康的盈利体系是一个很有意义的课题。
（3）创新提升盈利模式的价值
在供给严重匮乏的产品经济时代，简单的盈利模式就能够为创业者带来丰厚的回报，然而随着供需格局及供需关系的改变，原来高速运转的盈利模式已经不能适应市场的要求，效率会不断下降。导致这种情况出现的具体原因包括产品与市场需求的脱节、管理方式陈旧、人员的积极性下降、政策空间丧失等等。管理创新与技术创新是提升盈利模式价值的基本途径。创业者通过引入新的管理理念与管理模式、打造更具创新创业能力的团队、转变企业与社会之间的关系模式等来保证企业健康的运转。但从实际效果来看，管理创新的作用主要体现在效率的提升上，或者说只能“延年”，却不能让其焕发青春，因为企业在价值分配体系中的地位并没有改变。技术创新则能起到“返老还童”的效果，为企业创造新的盈利模式。
（4）资本运营带来新的思维
王文鉴先生的创业之路在我们所关注的创业家里面非常有代表性，如果不借助于合资、收购等资本运营层面的策略，舜宇不会在这么短的时间内成为“名配角”。产业投资模式是国内早期创业家所熟悉的，特别是对于宁波范围的民营企业，稳健的产业投资是被认为最能代表宁波精神的途径。但在更加开放的市场环境中，产业投资只是资本运作的棋子，缺少资本运作的思维的创业者仅仅是更高一级的打工者。
而在国民经济进行结构调整的转折时期，产业投资相对缓慢的步伐将使企业丧失跨越式发展的机会。
【案例】王文鉴借资本运营修身“名配角”
1984年，在余姚籍的浙大教授的指引下，王文鉴开始了经营舜宇之路。当时，王文鉴认为搞光学仪器，科技就是第一生产力，而科技需要人才和技术的支撑，所以小厂一开办，他就招了8名没考上大学的应届高中生，并把他们送到了浙大培训。不久，高中生们在浙大学会了生产激光显示仪，但不巧的是，激光显示仪滞销了。此时，走进死胡同的王文鉴想到的办法就是：调头走人。于是，从王文鉴找到一个小小的产品——镜头。但是原产品根本没有赢利，加上生产又要转型，连续几年王文鉴遭遇亏本，1984年亏本，1985年上半年仍然亏本。直到1985年下半年，“守得云开见明月”，王文鉴终于迎来了第一道阳光——3万多元的利润。但好景不长，1986年，为海燕照相机厂做相机镜头的舜宇，虽然生产规模明显扩大了，但由于海燕相机厂（该厂不久就倒闭了）出产的海燕相机销售不佳，舜宇再次遭到了打击。王文鉴马上瞄准了新的“依傍”对象——天津照相机厂，要求为其的东方相机生产镜头。
但当时的天津东方相机的厂家对合作伙伴要求相当严格，所以，王文鉴也必须用这样的小小乡镇企业与实力雄厚的“国企”争抢饭碗。而当时天津厂家认为这个小小的乡镇企业没法接下单子，所以，与此同时，还考察了上海和南京的两个“国企”厂。于是竞争就这么开始了，没有预备，准备。天津厂家下单：在4个月内交出1000套镜片，如果按时交付，就再订30000套的合同。而当时，对方又只给了王文鉴一张东方相机A4的图纸。但令天津人大跌眼镜的是：王文鉴他们这个小小的乡镇小厂不但最先按时交付了1000套镜片，而且质量检验完全合格。
对此，王文鉴说其实在他们交货之前，自己已经请上海国营老厂的检验师傅来检验过，自然成竹在胸了。就这样，这1000套完全合格的镜片敲开了天津东方相机的大门，使这个小小的“乡企”从此走上了横向联营之路。到1987年底，销售额达214万元，利润达47万元。而且像“东方红”，江西的“凤凰”也纷纷找上门来。到1988年底，舜宇生产的镜头达到了35万套，占全国总量的10%，全年销售额达660多万元，利润升至160万元。在全县的“乡企”中的排名一下子跃到了第2位，谁都不会想到这是一个才创办4年的乡镇小厂。
1988年，国产相机市场一片大好，社会上只要有相机就可以卖掉，要买凤凰205相机就得托人走关系。作为凤凰相机镜头生产的厂家，“舜宇”的日子自然不错！但此时，在“舜宇”刚建厂4周年时，王文鉴却想到：市场的发展是波浪式发展的，有热就会有冷。
