在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，可将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。
（1）命令式（telling）。表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工，并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，强调直接指挥。这一阶段的下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。
（2）说服式（selling）。表现为高工作高关系型领导方式，领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。这一阶段的下属已愿意承担任务，但还缺乏足够的能力，即有积极性但没有完成任务所需的技能。
（3）参与式（participating）。表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，从而加强内部的协调沟通。这一阶段的下属已具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。
（4）授权式（delegating）。表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立开展工作，完成任务。这一阶段的下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。
根据下属“成熟度”和组织所面临的环境，领导生命周期理论认为，随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制；当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成即可。
3.路径目标理论（path‐goalmodel）
路径目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能否激励下属达到组织目标、能否在工作中得到满足来衡量的。
领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，以及为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式可以分为以下四种：
（1）指示型领导方式（directive leader）。领导者应该对下属提出要求，指明方向，给下属提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。
（2）支持型领导方式（supportive leader）。领导者对下属友好，平易近人，平等待人，与下属关系融洽，关心下属的生活福利。
（3）参与型领导方式（participative leader）。领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理。
（4）成就指向型领导方式（achievement‐oriented leader）。领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。
路径目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风。当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务，接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛；当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与型领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与决策和管理，在此基础上，就可以采用成就指向型领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。
14.3 领导艺术
领导不仅是科学，还是艺术。所谓领导艺术，是指领导者在行使领导职能时所表现出来的特殊技能。这种特殊技能不仅与领导者的实践经验有关，而且与领导者个人的才智、性格、风格密切相关。
14.3.1 领导艺术的特点
1.随机性
领导艺术没有固定的模式，它既不按照规范化程序办事，也不运用数学方法解决问题；而是依据不同的时间、地点和条件，凭直觉判断事物，随机应变地处理问题。
2.经验性
领导艺术来源于领导者的知识和经验，它不是单纯的理性产物，而是以领导者独特的经验为基础，再加上相应的知识，升华而成。
3.多样性
领导艺术是丰富多彩，千姿百态的。不同的领导在处理相同的事情时会使用不同的技巧；即使相同的领导在不同的时间、地点处理类似的事情时，也会有不同的技巧。
4.创造性
领导艺术是领导者智慧的结晶，是领导者创造性的工作。它不因循守旧、墨守成规；它以新颖的构思和独特的方法，给人以耳目一新的感觉。
14.3.2 用人艺术
1.建立客观的用人标准
视野开阔的领导者能吸纳五湖四海的人才；而心胸狭隘的领导者只会用自己身边熟悉的人，只会以自己的喜好来用人。在选择人才方面有以下几方面的标准：
（1）德才兼备，但不求全责备。德才中，德是第一位的。当然，“金无足赤、人无完人”，对人才身上的非本质性缺点应宽容。
（2）公正廉明，不分亲疏。领导者也是人，有自己的喜怒偏好，但这些不应影响领导者的用人原则：①不以个人标准要求别人，如大刀阔斧开创型的领导不应舍弃稳健型的人才；②破除用人上的定势，不要总是习惯使用自己熟悉的人；③分清工作关系与生活关系，不应将个人的情感掺杂进工作中。
（3）破除条条框框，应不拘一格降人才。要视野开阔，从组织内外广泛吸收人才；要打破地区限制、部门限制、所有制限制，灵活、多样地使用人才；要破除年龄的束缚，大胆选拔任用刚从院校毕业的年轻人；不仅要从成功者中寻找人才，而且要善于从“失败者”中寻找人才，还要善于挖掘那些因种种原因未能充分体现自身价值的潜在人才。
2.合理使用人才
管理的多元化和人才的多样性要求领导者必须艺术地整合人与事，合理配置人力资源，做到量才录用，按才定岗，用人所长，容人所短。
（1）量才录用。要根据组织的性质和任务的要求合理录用人员；按职能相称的原则，把相应的各类人才安排到相应的岗位上。不要一味追求“超标准”的高规格人才，亦不要“大材小用”和“小材大用”，否则不但会增加组织的管理成本，降低组织的运作效率，而且将导致人力资源的极大浪费。
（2）按才定岗。在工作分配和岗位安排时，应根据人才的特点、性格和要求将其分配到最能发挥其能力水平的岗位上，如让外向型的人才从事公关、宣传、营销类工作。
（3）扬长避短。高水平的领导者善于识别下属的优点，同时也善于将下属的短处化成长处，如让爱吹毛求疵的人当产品质检员，让谨小慎微的人管安全生产，让斤斤计较的人管理财物。
14.3.3 处事艺术
1.高瞻远瞩、统领全局
领导者在观察和处理问题时，要站得高看得远，要有战略眼光和全局观念，要对当时当地的形势作出正确的估计和判断，并且善于敏锐地看清未来的发展趋势；要处理好组织与社会大系统之间的关系，处理好组织内各子系统之间的关系，并在此基础上，作出部署，科学地调动人力、物力和财力，以保证有效地实现组织目标，切忌只顾眼前不顾长远，只顾部分不顾整体的行为。
2.抓主要矛盾
任何组织都有千头万绪的事务，因此领导者应将主要精力放在大事、关键事上，如重大决策、战略规划、组织用人、财务工作、重要外交、突发事件及瓶颈问题等。要抓准抓好这些大事，且要一抓到底，抓出成效。
3.合理授权
合理授权是指领导者将其所掌握的部分权力授予下属，使下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权，从而为下属完成任务提供必要的客观条件。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸。
授权应掌握几条原则：①授权留责。授权以后，领导者对下属的工作并非不闻不问，而要进行适当的控制和帮助。如果下属的工作出了问题，领导者不能推卸责任，而应与下属共同承担责任。②适度授权。领导者必须分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。如果过度授权，等于领导者放弃权力，使管理失控；如果授权不充分，则会使领导忙于应付，下属也会因未得到充分的权力而造成工作被动，影响工作效率。③视能授权。领导者授什么权给下属，授多少权给下属，要根据下属的能力高低而定。若下属的能力强，不妨让其多负些责任、多取点权力；能力弱则授权范围应相对减少，可待其能力提高后再逐步增加授权。④逐级授权。领导者只能对自己的直接下属授权，不可越级授权，否则会造成组织系统的混乱，也影响了中层管理人员的积极性。
14.3.4 成为自己时间的主人
做任何事情都需要占用时间，创造一切财富也都要耗用时间。时间似乎是一种用之不竭的资源，但对个人来讲，时间又是一个常数。因此，“时间就是金钱”，“时间就是生命”，这都是实实在在的真理。领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事。
1.记录自己的时间消耗
许多领导者在忙了一天、一周或是一个月后，往往说不出究竟做了哪些事，哪些又是自己应该做的，哪些是自己不该做的，年复一年地浪费了许多宝贵的时间。为了珍惜自己的时间，把有限的时间用在自己应该做的领导工作上，领导者应当养成习惯记录自己的时间消耗情况。每做一件事就记一笔账，写明几点到几点办什么事，每隔一两周对自己的时间消耗情况进行一次分析。这样做，就会发现自己在时间的利用上有许多惊人的不合理之处，从而就可以去寻找合理利用自己时间的措施。
2.学会合理使用时间
时间的合理使用因人而异、因人而宜，主要取决于企业的特点、企业的管理体制和组织结构、企业领导者的分工以及各人的职责和习惯，很难有一个统一的标准。一般来说，这样的时间分配是比较合理的。但仍有改进的余地，如领导者每周用于学习和思考的时间就偏少。
3.提高开会的效率
开会是交流信息的一种有效方式，领导离不开开会，但开会也要讲求艺术。企业领导者每年要开几百次会，但重视研究和掌握开会艺术的人却并不多。有许多领导者整天沉沦于文山会海之中，似乎领导的职能就是开会、批文件，至于开会是否解决了问题、开会的效率究竟如何，却全然不顾；只要开了会，该传达的传达了，该说的说了，就算尽到了责任。其实，不解决问题的会议只能是有百害而无一利。开会也要讲求经济效益，会议占用的时间也是劳动耗费的一种，会议的成本也应纳入企业经济核算体系之内进行考核，借以提高开会的效率，节约领导者和与会者的宝贵时间。
【思考与练习】
一、选择题
1.下列各项中，民主式的领导方式和放任式的的领导方式分别包括有（ ）
①领导者在做出决策之前通常都要与下属商量；②对下属工作安排不具体，下属有一定程度的自由；③主要运用个人的权威而不是靠职位权力使人服从；④较少运用权力影响下属，给予下属高度的独立性；⑤领导者积极参加团体活动，与下属无任何心理上的距离。
A.①②③④民主；⑤放任
B.①②③⑤民主；④放任
C.①②③民主；④⑤放任
D.①③④民主；②⑤放任
2.某高技术公司基于员工素质较高的实际，强调管理的最高状态是“无为而治”，尽量给知识员工以种种保障，使其安心投入工作，而下属也能够自我指挥和自我控制，很好地完成组织任务。根据管理方格图理论，该公司管理者的领导风格最接近于（ ）
A.1.1型
B.1.9型
C.9.1型
D.9.9型
3.管理方格图理论采用了两个指标界定领导的行为风格，它们是（ ）
A.员工中心和任务中心
B.关怀维度和定规维度
C.对于人的关注和对于生产的关注
D.关系导向还是员工导向
E.员工导向还是任务导向
4.LPC指的是（ ）
A.最低潜力的工人
B.最不愿意共事的同事
C.同事的领导才能
D.领导喜欢的同事
E.低工资的同事
5.让下属知道自己对他们的期望，工作完成的时间表，并对于如何完成工作提供一些具体的指导。这种领导方式属于（ ）
A.指示型
B.支持型
C.参与型
D.成就指向型
6.如果想成为一名参与型的领导人，必须（ ）
A.让下属知道自己对他们的期望，工作完成的时间表，并对于如何完成工作提供一些具体的指导
B.友好对待员工，关心他们的需求
C.在进行决策之前咨询员工的意见并且能够适当的采纳
D.了解下属的心理
7.分析下属的状况，为下属设定挑战性的目标，并且鼓励他们努力达到自己的最佳水平。这种领导角色是（ ）
A.指示型B.支持型C.参与型D.成就指向型
8.领导权变理论关注的是（ ）
A.领导者与被领导者及环境之间的相互影响
B.领导者的个人特性对领导有效性的影响
C.领导者的行为对领导有效性的影响
D.领导方式的易变性
二、判断题
1.管理方格图理论建立了两种维度以衡量领导者是更加关心员工还是更加关心组织。（ ）
2.根据菲德勒模型，领导者与下属的关系、任务结构和任务内容是三种决定领导风格的关键因素。（ ）
3.情境领导理论在考虑影响领导行为与后果之间的情境因素中加入并强调了下属“成熟度”这一因素。（ ）
4.对于不同成熟度的下属，应当采用不同的领导风格。（ ）
5.菲德勒模型的研究结果表明，两种领导风格中，关系导向的领导更适合在非常有利和非常不利的情境下工作；而任务导向的领导风格更适合在中等有利的情境下工作。（ ）
6.管理方格图理论中，将领导者的导向行为特点分为“关心质量”和“关心人”两个方向。（ ）
7.权变理论认为，成功的管理者如果能够将自己的成功经验应用到另外一个组织中，也一定能够取得成功。（ ）
