11.3.3 委员会制的正确运用
委员会是从事和执行特定职能的小组。在现实组织中，委员会是多种多样的，如正式的委员会和非正式的委员会、直线委员会和参谋委员会、决策性委员会和沟通协调委员会，等等。
1.委员会的作用
委员会是组织职能要求的一种特殊机构设置，它对于组织力量的整合具有重要的意义和作用。
（1）使决策者掌握相对丰富的信息，从而集思广益，提高决策的科学性。作为集体的委员会，具有信息相对充分、解决问题角度多样化的优势，因此它可以使决策者比较充分地考虑到组织的整体要求，提高决策的质量，防止个人决策可能导致的片面和失误。
（2）加强组织各层次、各部门的合作，协调各种政策计划。委员会以跨层次、跨部门的集体优势，打破了层次和部门对于组织管理的间隔，使得各层次和部门的工作及其相互关系在委员会中得到协调，实现相互之间的合作和良性运行。同时，委员会定期或不定期的会议形式，可以根据组织运行和活动的实际情况及时协调各方面的政策和计划，使得组织实现运行过程中的组合。
（3）防止组织权力过分集中，实现权力制约。委员会的集体特点，使得直线式委员会具有集体领导的特点，而参谋式委员会则具有集体制约管理者的特点，从而防止组织中权力集于一人之身，减少独断专行或以权谋私等现象的发生。
（4）有利于组织信息的交流和相互沟通。集体会议讨论甚至决策的形式，使得组织信息可以得到比较充分的交流，而委员会成员面对面地交换意见和看法，则可以实现直接沟通，化解矛盾和纠纷。
2.正确发挥委员会的作用
（1）明确委员会的职权和职责。确定不同组织中不同委员会的性质，明确规定其职责范围和工作内容，以合理有效地发挥委员会的作用。
（2）挑选合格的委员会成员。委员会的权威和有效性，往往与其成员的素质、能力和资格有密切的关系。因此，组织必须根据不同委员会的性质和职能要求，挑选合格的委员会成员。
（3）确定合适的委员会规模。委员会的规模首先受委员会性质的影响，如直线式委员会规模要小于参谋式委员会。同时，委员会规模也受工作效果的检验，规模过大的委员会，工作可能陷于矛盾纠纷之中，成员不能充分表达意见，信息沟通困难，决策也难以进行；而规模过小的委员会则难以充分发挥委员会的作用，可能使委员会流于形式。
一般认为，委员会人数以5～7人为宜，最多不超过17人。
（4）确定称职的委员会负责人。委员会的工作效率和效果，很大程度上与委员会的负责人有关。具有特定优势条件和协调沟通能力、热心于委员会工作的人，才能胜任负责人的工作。
（5）及时检查委员会的工作。对于委员会工作的检查，一般从成本和效益的角度进行。不过，由于委员会的效益具有可计算和不可计算两个方面，所以所谓委员会工作检查，应该是委员会在这两方面的成本效益的相加。
【思考与练习】
一、选择题
1.下列适合于缩小管理幅度设计的是（ ）
A.工作简单而稳定
B.工作内容相似性程度高
C.管理者需要处理的非管理事务较多
D.工作的计划程度高
2.某研究所中存在许多不同的非正式群体，并因为需求不同而发生冲突，以致影响组织的发展。作为该研究所所长，你认为应该采取的措施是（ ）
A.尽力满足各个非正式群体的不同需求
B.协调各个非正式群体的分歧
C.禁止非正式群体的活动
D.引导非正式群体的活动
3.下列说法中不正确的是（ ）
A.管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。
B.管理者的能力强、素质高，管理幅度就可以比较大；反之，管理幅度就应该相对较小。
C.管理者需要处理的非管理事务较多，管理幅度的设计就需要相对加大，否则，则可以相应缩小。
D.下属工作内容和性质的相似性程度高，管理幅度的设计可以较大，而相似性程度低的下属工作，管理幅度的设计就应该相应缩小。
4.为了做到能够对于变化的全球市场迅速反应，并更具有灵活性，很多组织都趋于转向的组织形式是（ ）
A.更正式化
B.集权化
C.锥型
D.更加非正式化
E.职能型结构
5.直线职能制是一种比较普遍的组织结构，它的一个基本特点是上级职能部门对下级职能部门（ ）
A.有直接指挥权
B.没有直接指挥权
C.有直接指挥权和建议权
D.两者之间没有直接联系
6.更加适合稳定的组织战略的组织结构是（ ）
A.团队结构
B.有机式结构
C.矩阵结构
D.职能结构
E.学习型组织
7.一般认为，最适宜的委员会人数是（ ）
A.5～7人
B.5～9人
C.6～9人
D.7～9人
8.下列非正式组织的作用中，对组织管理工作最不利的是（ ）
A.不同正式组织的成员集中于同一非正式组织中
B.在非正式组织中传播小道消息
C.非正式组织间有明显的竞争关系
D.非正式组织的核心人物具有相同于正式组织领导的影响力
二、思考题
1.影响有效管理幅度的因素有哪些？
2.如何做到正确的集权与分权？
3.如何整合直线管理与参谋职权的协调配合？
4.如何发挥委员会的作用？
三、讨论题
1.管理幅度与管理层级的关系如何？
2.如何看待非正式组织与正式组织的关系？
四、案例分析
李经理刚刚调到一个新的单位工作，上任后发现该单位士气涣散，如同一盘散沙，单位中分有一个个的小团体。年轻人认为该单位的老同志怕他们竞争，为了饭碗压制他们，因此他们有的另谋出路，有的到夜校上课，希望多学些东西，将来好跳槽。而该单位的老同志们却认为该单位的年轻人不思上进，不能踏踏实实、安安心心的工作，成天想着跳槽，在外面学习，不务正业，还在外面承包工程。因此，年轻人和老同志互相看不起，工作中的诸多摩擦，严重影响了该单位的工作绩效。
问题
根据以上案例，请用组织力量整合的相关理论来分析该单位的情况，并为李经理提出一些应对的办法。
组织文化与组织变革
12.1 组织文化的内涵
组织文化理论是由美国学者通过比较研究日本企业与美国企业管理方式的差异而首先提出来的。20世纪70年代，日本经济增长速度超过了美国，经济总量达到世界第二位，引起了大批美国学者的注意。他们通过比较研究发现，日本经济的成功在于他们出色地将现代技术和管理方法与本国的传统文化结合起来，有效地激励了员工，提高了员工的士气，发挥了员工的主动性和创造性，同时又发挥了集体的力量。这种管理方式向美国过分注重“理性”的管理方式提出了挑战，使美国学者认识到，一个成功的组织不能只注重组织结构、规章制度等管理“硬件”，更要注重人员的价值观、行为规范、道德准则、工作作风等管理“软件”，即组织文化的建设。
12.1.1 组织文化的概念
组织文化是形成于组织内部的一种群体文化，它是社会文化的一个有机组成部分，是社会整体文化与个体文化之间联系的纽带。
组织文化是指在长期的社会实践中，组织内部所形成的全体成员共同认可和遵守的文化形态的总和，它包括价值观、道德标准、行为规范、规章制度、精神风貌等，其核心是价值观。组织文化的具体含义包括以下几个方面：
第一，组织文化是组织成员在长期共同的社会实践中形成的，与组织成员的素质以及时代背景、传统文化有着密切联系。
第二，组织文化是管理实践、管理理论与现代科学文化和技术相结合的产物。
第三，组织文化通过其特殊的管理机制影响和调节组织行为，充分发挥人的潜质，以实现组织目标。
12.1.2 组织文化的内容
组织文化已渗透到组织的各个方面。从层次上看，主要分为物质文化、行为制度文化和精神文化。
12.1.2.1 物质文化
组织物质文化是以组织内各种物质设施以及组织员工所创造的产品为表现形态的一种表层组织文化，它是组织行为制度文化和精神文化的外在表现形式。一方面，它受组织行为制度文化与精神文化的制约，具有从属性、被动性；另一方面，它又是人们感受组织文化存在的外在具体形式，具有形象性和生动性。
1.组织环境
组织环境包括工作环境和生活环境，是组织成员办公、生产、休息的场所，如办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。过去，组织往往只重视员工在严格的规章制度下的生产经营活动，而忽视了工作环境对员工积极性的影响。以人为中心的组织哲学确立以后，工作环境就成了组织文化的一个重要内容。良好的工作环境可以为劳动者提供良好的劳动氛围，激发员工积极工作的热情，提高劳动效率和经济效益，对建立稳定的工作群体具有凝聚作用。
生活环境是组织环境的另一个重要方面。良好的生活环境对组织成员的健康、人格的自我评价、归属感都有直接影响。生活环境不仅包括居住条件、服务设施，还包括治安秩序、教育机构等重要内容。
2.组织标志
组织标志是组织文化的可视象征之一，体现着组织文化的个性化特点，主要包括组织名称、产品商标、组织象征物等。许多先进的企业组织都有一整套的企业标志，这些标志就是为了明显而形象地概括组织文化的独特色彩，使人们能够很快找出本企业与其他企业的区别。而组织象征物则更形象、更生动地显示了企业独特的组织文化。
组织标志并不是可有可无的，它有助于组织形象的塑造，激发组织成员的自豪感和责任感，自觉维护组织形象。
3.组织实物
组织实物主要包括组织产品、组织生产资料等方面的内容，其核心是组织产品。产品，通常被理解为人们运用生产工具而创造出的具有使用价值的物品，而组织文化所定义的产品则是一种能够满足购买者需要的物品和服务。也就是说，产品的基本属性是满足购买者的需求和欲望。只有产品在市场上实现其价值，才能最终实现组织的目标。
同时，产品的存在价值体现着组织精神，组织精神是通过所创造的物质文化表现自己个性的。
组织中的生产资料也包含两层含义：一是为生产经营活动服务，二要体现出组织文化的内容。例如，企业中的生产设备作为生产工具，主要功能是用于生产产品，但它的颜色、摆放位置、保养方法、清洁度、使用规章等，则反映了组织文化的内容。
12.1.2.2 行为制度文化
行为制度文化是以人的行为为形态的中层组织文化，它以动态形式存在：一方面不断将人的意识内化，并影响组织精神文化的生成；另一方面又不断地向物质文化的创造活动转化，并最终物化为文化创造物。组织行为制度文化主要包括组织目标、组织规章制度、组织文化活动和组织作风。
1.组织目标
组织目标是组织的战略思想，是组织文化以目标形式表现出来的一种观念的具体化。组织目标作为一种信号，把组织要达到的目标和标准传达给全体成员，成为全体成员努力争取的期望值，从而促使大家相互配合、协调，为把抽象的目标变为现实的成果而共同努力。有了明确的组织目标，就可以调动组织成员的主动性、积极性和创造性，使员工将本职工作与实现组织的奋斗目标联系起来。因此，组织目标是组织成员凝聚力的焦点，是组织共同价值观的集中体现，也是组织对成员考核和奖罚的主要标准，同时又是组织文化建设的出发点和归宿。
2.组织规章制度
组织规章制度是保证一个组织正常运作所不可缺少的要素之一，它是为了达到组织目标、维护组织秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。
组织的规章制度涉及组织的人、财、物等各个方面，是组织成员必须履行的带有强制性的义务，同时也是保障一定权利、实现组织目标的有力措施和手段。组织制度还可以引导组织成员对组织价值观认同、接受与实行，使组织价值观真正成为引导组织成员思想与行为的准则。一个把追求产品的高品质作为基本价值观的企业，必然会把高度的质量意识和严格的质量标准贯彻到将要制定的制度中去。
3.组织文化活动
组织文化活动是指组织开展的群众性文娱、体育、科技等活动。它能充分发挥为组织的生产经营活动服务以及培养、教育人的作用，是组织文化建设的重要内容。
通过娱乐性的活动，如举办和组织“职工之家”、电子游艺、征文比赛、书法比赛、文艺演出、球类比赛以及各种展览等，不但可以丰富员工的精神生活，而且可以创造良好的文化氛围，使平等、和谐、融洽的群体认同感得到强化；通过组织的科技活动，如由企业倡导或员工自发组织的技术革新、技术比赛、培训等活动，可以提高组织成员的素质，激发组织成员的创造欲和成就感，使员工看到自己的价值和责任，形成生动活泼、积极进取的企业环境；通过一些思想政治性的教育活动，如讲演会、先进人物报告会、形势教育等，可以增强组织的凝聚力和向心力，引导员工强化主人翁意识，树立责任感，更好地为组织尽职尽责地工作。
