“公司效益最大化”“全员齐心协力”对一个企业来说，是非常重要的。绝对不容许每个部门只优先考虑自己的方便。如果每个部门都优先考虑自己，公司效益的最大化从何谈起。
柳井正和他的“优衣库机制”
除了商品和商场，柳井正和他的优衣库还有哪些方面有着过人之处呢？他用事实证明，他不光在管理“物”方面极其出色，在管理“人”的方法上，也总是别具匠心。
一个优秀的企业一定有着优秀的团队，优秀的团队中却并不一定每个成员都是优秀的。然而，只有每个人抱着积极与他人合作的工作态度、永不言弃的工作信念、处处为公司着想的工作理念，团结在一起，才会凝聚成一个优秀、极具战斗力的团体。这样的团体比起那些只依靠个人力量的公司来说，为公司带来的效益绝对更大。
一家企业的管理机制决定了他们的团队是否具有凝聚力、战斗力，而一个出色的团队，同样能够提供反馈，让这个机制更加完善。
团队合作的重要性
团队合作看起来并不是什么困难的事情，几个人成为一个小团体，共同“承担任务、承担责任、完成任务”就可以了，但是就是这短短十二个字，能做到的却是少之又少，因为具体执行起来还是有着不少的难度的。
然而，一旦能够实现团队的默契合作，无论是工作效率还是质量都会大大提高。
早期的优衣库实际上是没有机制可言的，因为他们的人实在是太少了。柳井正从父亲手中接过公司时，仅仅有一个员工而已，连一个小团队都形成不了。直到优衣库广岛门店开业之前，他才有了一个十几人的小团队。这个团队别看人数少，战斗力却非常惊人：他们在短短一个多月的时间里，完成了开业策划、商品设计、商品生产、宣传、统计等所有工作。他们每个人的能力并不是特别出众，但是在柳井正的刻意培养下，很快都可以独当一面了，配合起来也堪称无可挑剔。在任务的分配方面，每个员工根据自己的特长、爱好，分到了不同的工作，投入百分百的精力完成自己的工作，然后利用多余的时间来帮助团队内其他任务进度落后的同事。这样一来，团队的整体任务很快就能完成了。1991年，迅销株式会社正式成立，直到此时，柳井正才真正有了自己的机制，而这套管理机制是从之前的“广岛机制”一直延续下来的，而这正是柳井正的“连带式”工作方法的前身。
部门间的配合
柳井正认为，只有全员齐心协力，共同为公司的目标和战略而奋斗，才有可能实现公司效益的最大化。团结协作这一点对于企业来说，是至关重要的。而我们所说的团结、配合、互动、交流，并不只是说一个团队之间，而应该扩展到整个公司。组成公司的单位是一个个部门，只有这些部门都做到了我们所说的团结、配合、互动、交流，才能够实现“全员齐心协力”这个设想，为公司的利益最大化一齐努力。
实现部门之间的配合，必须注意以下几点：
1.打破部门间的隔阂。一家企业一般是由多个部门共同构成的，生产部、销售部、财务部、宣传部、监管部、人事部、管理部等，都是其不可或缺的重要组成部分。但是，并不是设置了这些部门，企业就能够创造出最大的效益的，各部门之间必须要默契配合，紧密联系起来，才能够对企业的战略目标发挥出最大的作用。部门间存在隔阂，这是很正常的事，因为每一个部门的具体职责和权力范围都不尽相同，跨部门工作起来难免就会因为人事关系、工作环境的不同，导致工作的不顺畅。举个简单的例子，财务部门要统计上一季度的生产成本，那就必须要生产部门加以配合，主动提供真实有效的数据。所以，这一层无形的隔膜是必须打破的，否则的话，几个部门之间互相踢皮球，任务就永远完成不了。
2.破除各部门的私心。各部门是由员工构成的，而管理他们的具体负责人，就是部门的负责人。部门负责人于公于私，都想为自己的部门谋取更多的福利。这种私心在企业里却是大为不妥的。在共同完成任务时，不愿意出工出力，就会导致任务无法按时按量的完成，影响企业的效益；而在任务完成后，各部门在利益的分配上又产生矛盾，也不利于企业内部的团结。所以，敝帚自珍绝对不是我们的企业所需要的。
3.树立共同的目标。各部门想要互动起来，就必须要有一个共同的目标，在利益上达成一致。这个利益看起来很难找到共同点，但是仔细考虑一下就会发现，利益无非就是物质上和精神上两个方面的，而这两大利益的共同点，就是要让企业获利。只有企业有效益，员工、部门才能获得更多的好处。越是经营得好的企业，员工的福利就越好。员工的福利好了，更加同心同德，企业的效益才会蒸蒸日上。知道了这一点，企业不妨将企业的战略目标具体划分到每一个部门的头上，让他们知道，完成企业的战略目标，为企业的效益最大化而努力，就等于是在给自己创造利益，各部门自然就会劲往一处使了。
4.创造一个共同竞争、共同进步的环境。一个公司的内部环境既是针对个人的，也是针对各部门的。本阶段某部门的经营好坏、部门任务是否完成将直接决定部门效益的高低，进而影响企业的整体效益。所以，为了促使各部门及时完成任务，企业必须创造一个共同竞争、共同进步的工作环境，既要给员工们一个相对轻松的工作和创造的环境，也要适当施压，用监督机制、物质精神奖励，来激发员工的竞争心理，从而更加努力地去完成自己的任务。时间一长，这样的竞争机制就会促使每一个员工、各部门，在工作上、配合协作上发生质的改变，共同实现进步。
全员齐心协力是判断企业能否生存下去的一个重要指标，不管是何种类型的企业，都必须要督促员工们相互监督，相互交流，同心协力。所有个人、所有部门，在工作中共同探讨，共同竞争，在竞争中不断磨合，就能实现进步，对于企业的效益最大化带来的好处也就更大一些。总而言之，企业效益最大化，是建立在企业全体员工上下彼此信任、为了同一个目标共同努力的基础上的。
优衣库的内部机制建设
柳井正曾经非常严肃地说过：“在我们的优衣库体制中，团结协作是非常重要的，绝不容许每个个人、每个部门只优先考虑自己的方便，而不从大局着眼。”
优衣库的内部管理机制建设，就是以此为核心的。
乍一看，优衣库是一个内部竞争非常激烈的地方，因为柳井正给员工们许下的承诺是只要有能力、愿意承担责任的员工，都能够在优衣库获得一席之地的，并且有着快速晋升的机会。这样一来，所有员工、所有部门都会拼命工作，与他人展开积极的竞争。
竞争如此激烈，哪里还谈得上什么合作呢？
然而，柳井正的智慧就在这里彰显无遗。他给员工、部门派发分配的任务，一般都是需要展开团队合作才能够完成的，因为这些任务无论是数量还是质量的要求，往往都不是一个人就能完成的，而是需要一个团队、一个部门或者是多部门联动，才能够完成的。这样一来，员工和部门就不得不在各种领域展开广泛的合作，密切联系、配合，倾听对方的意见，提出自己的观点。时间久了，员工间、部门间的互动就渐渐多了起来，配合起来也就一天比一天默契。
与此同时，优衣库的管理体系强调树立共同的奋斗目标，即公司全体员工、各个部门，必须以公司效益的最大化为一切事业的核心内容，树立全局思维，而不是在内部钩心斗角，敝帚自珍。好主意不是每个人都能想出来的，但是大家聚在一起共同探讨，简单交流就往往能够得出好的想法。
所以，优衣库的内部管理体系是将相互竞争和齐心协力有效结合起来的。这两样看似相互矛盾的东西，在本质上其实是相同的，都是能给企业的效益最大化带来好处的。
如何实现最大效益
我们嘴上总说“企业的最大效益”这个东西，然而真正理解其含义的人却是少之又少。
最大效益其实是将企业未曾开发过的潜能激发出来，创造新的经济增长点，或者是将原有的经济增长点扩大深化，让其发挥的作用更大。而不少企业家曲解了这个名词的含义，反而把精力放在了压榨员工上面，总觉得企业的效益不好，与员工的懒惰、不肯出力有关系。
这的确是一方面的原因，但绝对不是主要原因。如果你给员工施加太大的压力，反而很容易起到反作用，让员工萌生逆反心理，对于企业的经营可是大大不利的。
实现最大效益，主要从三个方面着手。
1.减少成本。减少成本就不用多说了，成本的降低是从很多方面进行的，这一点我们在前文中也详细地说过，必须要考虑到原材料的成本，还要加上创新设计的成本、生产设备损耗成本、员工工资成本、公司管理成本、营销宣传成本等综合因素。企业家必须要牢记的是，减少成本不仅仅是克扣原材料费用，或者是减薪、裁员就能够实现的，这样节省的成本对于企业来说无异于杯水车薪，只有从其他方面来计算，才能起到一定的作用，为实现效益最大化铺平道路。
2.刺激新的经济增长。一个好点子能够给企业带来数年的黄金期，这一点是毋庸置疑的。新的创意能够带来新的产品和服务，对于刺激市场需求、满足消费者的更多要求，具有决定性的意义，这样才能为企业带来更多的收入，增收才能有效益。然而，锐意创新的前提条件，是企业内部铁板一块，团结协作，才能诞生越来越多的好点子、好想法。否则，一个人人闭门造车、部门间缺乏合作的企业内，即便是偶尔产生了一两个创新的点子，也很难被发掘出来的。
3.完善管理体系。管理体系对于企业的效益最大化也起到了不可或缺的作用。从表面上看起来，这二者间似乎没有什么太大的关系，然而深究起来的话，就会发现：管理体系是企业效益最大化的唯一纽带，或者说是通往效益最大化的最主要道路。换句话说，哪怕你的企业成本控制得再好再低，收入也很理想，但是员工、部门间貌合神离，彼此互相推诿，同事间互不理睬，下级对上级阳奉阴违，这样企业怎么能够完成任务，更别说给企业效益最大化带来半点好处了。这样的企业，一夜之间就可能分崩离析。
企业实现利益的三大误区
