回顾历史，我们不难发现，无论是杰克·韦尔奇还是罗伯特·伍德鲁夫，在其率领自己的公司高歌猛进、日进斗金之时，他们永远能够保持清醒的头脑，并坦然面对各种状况。这种扎根于理性的坚实土壤的坦然，才能带给公司领导者本人、继而带给公司全体员工以高度的自信。毕竟他们都明白，公司必然会走向更大的成功，因为公司计划的每一个步骤，都将被自己的正面影响所感染。
记得要超出别人的预期
如我所说过的那样，要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。
——杰克·韦尔奇
一位管理者想成为一家公司合格的船长或领路人，就需要很好地给公司各方面带去自己的正面影响，这其中，包括公司的所有员工，公司产业链上下游的供应、服务商，以及公司所服务的客户群体。如果管理者本人能在企业的日常工作中，展现出诸如自信、坦诚等良好的职业素养，那么，这对其职业形象将大有裨益。
不过，商界总是很现实的。企业的经营水平与产品质量如何，最直接的，当然还是要靠数据与事实来说话。管理者本人的良好职业习惯与个人秉性，只有在转化为实实在在的诸如高性能产品与高利润率财报等成果之后，才会具有强大的说服力。很明显的是，真正优秀的管理者，可以带来更加绩优的成果。有时候，其成果之杰出，甚至是能超出人们预料之中的。事实上，优秀的职业经理人很清楚，一个好的结果，是自己本身就会说话的，而一个好到能令别人意想不到的结果，则胜过千言万语。
执掌着全球最著名企业之一的通用电气公司，杰克·韦尔奇自然非常注重结果的实在性。在韦尔奇这个实干家看来，只会喊口号的苦劳型员工，并不是像通用电气公司这类巨头的理想员工，一位好的部下，必须喜爱用数字或产品来与韦尔奇对话。越是能创造杰出业绩的部下，才是韦尔奇越中意的部下，其本人也将得到最大程度的晋升与加薪。因为，这种升迁之路，正是韦尔奇本人所经历的升迁之路。先是成为整个通用电气公司最年轻的事业部负责人，再成为公司最年轻的副董事长，最后以最年轻的公司董事长候选人的身份脱颖而出，并执掌这家全球多元化领域的巨头，韦尔奇所唯一倚仗的，正是自己永远能令人惊叹的业绩。所以，韦尔奇所亲手提拔的干将，无一不是能用业绩说话的实干者。甚至有些业务顶尖能手，其经营成果能令韦尔奇本人都赞叹不已、连连高呼没想到。这其中，约翰·克瑞尼基（John Krenicki）正是这样的一位杰出人才。
在1997年，克瑞尼基还是一位通用电气公司硅酮业务的欧洲区域负责人。这在通用电气公司的高层看来，并不是多么显赫的职位。除了因为该业务的营销额当时只有区区1亿美元，更是因为，在欧洲这片市场，通用电气公司只是排名第6位的追赶者而已。为什么通用电气公司在全球范围内可以是硅酮业务排名第二的生产商，但在欧洲却如此不济？这是因为公司用于生产硅酮的原材料，必须从美国本土进口，成本上的劣势，使通用电气难以与欧洲当地的企业正面抗衡。
所以，通用电气公司的高管们并没有对约翰·克瑞尼基的工作表现抱有太大的希望，只要每年能把该业务的营销额有个百分之几的提升，他的工作也就算是合格了。毕竟，在客观条件上，通用电气是落后者。不过，克瑞尼基显然是一位有远大抱负的职业经理人。克瑞尼基向通用电气公司总部提出，希望总部能给自己1亿美金于欧洲当地设厂，专门用于制造硅酮生产用的原料。通用电气公司总部予以否决了，因为在总部各位管理者看来，欧洲当地的竞争太过激烈，克瑞尼基是在豪赌。
没想到，尽管连以杰克·韦尔奇为首的通用电气公司高层们都放弃了，但克瑞尼基本人却仍未放弃。克瑞尼基费了九牛二虎之力，与欧洲当地的各大硅酮生产厂商进行合作的洽谈，希望能组建合作公司来弥补通用电气公司在竞争中的劣势。谈判是旷日持久且艰辛异常的。但是，在一年之后，克瑞尼基居然达成了自己的目标。德国的老牌医药化工领域巨头拜耳公司（Bayer AG）不仅同意与通用电气公司合作，并且在双方的合资公司中，克瑞尼基还为通用电气争取到了控股的股份份额。众所周知，拜耳公司是化工界最著名的世界500强企业之一，何况这里又是拜耳公司的本土——欧洲大陆，通用电气公司能达成这样的条件，简直令人惊讶。
在有了如此有实力、有当地背景的合作伙伴之后，通用电气公司在欧洲的硅酮业务，迎来了跨越式的增长。到了21世纪初期，其1亿美元营业额，已经增长至7亿美元，并且公司在欧洲的市场份额，也上升至第2位。
当然，作为带领通用电气公司硅酮业务在欧洲大陆上纵横驰骋的火车引擎，约翰·克瑞尼基也迎来了自己职业生涯的接连提升。这也是韦尔奇所一直秉持的理念：“如我所说过的那样，要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。”1998年，克瑞尼基成了通用电气公司交通运输业务的负责人。2003年，这位韦尔奇的得力干将，成了通用电气公司塑料事业部的负责人，这一执掌营销额逾80亿美元业务的履历，也让克瑞尼基正式跻身为通用电气的“封疆大吏”之一，开始为公司独当一面。而在韦尔奇退休之后，克瑞尼基更是成了通用电气公司的副董事长，公司最高层的领导者之一。而这一切，都要源自于克瑞尼基当初在欧洲那次惊艳的合作。那次完全超出了所有人预想的成功，成了克瑞尼基职业生涯中的重大资本，也成就了克瑞尼基未来在职场上的高歌猛进。
事实上，超出别人的预期，这除了对职业经理人个人的职业发展大有好处，甚至也能对整家公司带来巨大的回报。如果一家公司能够为消费者带来远超其想象的优质产品或服务，那么，这家公司的业绩，也将超乎公司领导者们的想象。美国的西南航空公司，正是使业绩发生过如此飞跃的一家公司。
作为一家成立于1971年的航空公司，美国西南航空公司（Southwest Airlines）甚至可以说是生不逢时的。因为，在20世纪70年代中期，随着燃油价格上升，和经济发展形势的恶化，美国的航空业迎来了一波全国性的危机。1978年的《取消航空管制法》，更是让全美120余家航空公司破产。那么，在这整个行业如此风声鹤唳的时期，西南航空公司的业绩如何呢？答案是：美国西南航空公司从创建的第三年开始，接连24年都保持了赢利，其中在1990年到1992年这三年，整个行业更是只有西南航空公司这一家公司在赢利。这样令人惊叹的业绩，是如何达成的呢？对此，西南航空公司联合创始人赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）曾有一句名言：“永远记得要超出别人的预期。”
西南航空公司的经营策略，正如凯莱赫所表述的那样，是一种完全以消费者的消费需求为主，并竭尽所能提供超出其预期的服务的策略。当时，L-1011、麦道DC-10等中型以上机型被不断运用到民航领域，这在提升了乘客们乘坐舒适度的同时，也拉升了机票的价格。西南航空公司适时采取了低成本的战略，公司的大部分航班，均采用机型定位相对低端的波音737飞机，并且基本只飞美国本土城市之间的中短途航班，而放弃耗油、也耗费人力的长途乃至国际航班。与此同时，西南航空公司的航班，都基本不设立头等舱，其也没有机场的专门后勤部门，并减少了空乘服务人员的数量。这些做法当然会使得乘坐西南航空公司的航班时，享受不到其他公司航班的一些待遇，但与此相对应的，则是西南航空公司的机票价格低得令人难以置信。不仅如此，西南航空还以多班次的优势来吸引消费者们，比如说对于一些热门城市之间的航班，西南航空公司可以做到每隔一小时就飞一班航班。这也是航空业令人意想不到的一个历史性创举。低票价、多频次，这使得西南航空公司顺利成为全美工薪阶层心目中“空中飞”的首选，而他们也正是占美国人口比重最大的一个人群。得到了这些消费者的心，就得到了一个几乎永远能保持盈利的市场。
1995年到1998年，西南航空公司曾连续被《财富》杂志评价为最受乘客好评的航空公司，这也让西南航空的声誉一度达到了一个巅峰。回望这个航空业史上的赢利传奇，正是西南航空公司能提供高于消费者预想的服务，其才能够成为航空业的“赢利之王”。而提出这一观念、并以此观念带领西南航空公司走向辉煌的西南航空公司董事长赫伯·凯莱赫，也由此成为全美乃至全球航空业的标杆性人物之一。
一家企业要想迎来高速增长，就离不开能为企业发展提供巨大动力的管理者。这些优秀的经营人才，将给企业的日常经营带去自己正面而积极的影响，并最终带领整个团队不断攀向业绩的新高峰。也恰恰正是因为有杰克·韦尔奇和赫伯·凯莱赫这类“动力火车头”，通用电气公司和西南航空公司这类巨头的诞生或发展才成为可能。毕竟，基于企业管理者们优良职业素质的正面影响，是一家企业永恒的财富。
