竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
——杰克·韦尔奇
培养人才的投入没有上限
我很容易陷在克罗顿维尔，我的时间有很大一部分是在那儿度过的。
——杰克·韦尔奇
越是顶尖的管理者，才越能明白“人才”这个词的真正含义。
人才带来的惊喜永远不存在上限。他可能把一个长久亏损的事业部在两三年之间扭亏为盈，也可能研发出一款让对手丧失竞争勇气的划时代产品。水往高处流，人才也更倾向于优秀的公司。当一个公司尽可能多地把重要职位交给人才、而非庸才时，这家公司将拥有巨大的成长潜力。
但人才从来都很稀缺。除了靠吸引外界的人才，更重要的，其实是培养公司内部有潜力的员工。这些随着公司一起成长起来的未来人才，甚至有比外聘者更好的忠诚度和归属感。在培养人才上绝不应该设上限，这是任何的伟大企业家都不会怀疑的真理。
显然，杰克·韦尔奇就是一位愿意为人才的培养，完全不惜投入的精明者。他初登通用电气CEO之位后，在此方面最大的手笔，就是重塑新的克罗顿维尔培训中心。
克罗顿维尔是一所20世纪50年代由时任通用电气CEO拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）创立的学院。多年来，这个占地52英亩的学院，在通用电气的人才培养上扮演过重要角色。除了承担大量的培训任务，克罗顿维尔还曾编撰过近3500页的“蓝宝书”，此书在对无数公司鼓励或反对的做法做出高度提炼后，提出了通用电气公司内部著名的“POIM”原则，即“计划—组织—协调—衡量”原则，影响过数以千计的通用电气各级管理者。
但近些年来，克罗顿维尔的各项设施已渐渐过时，其在公司内的地位也一落千丈。在当时，克罗顿维尔更多的任务已变为技术方面的培训，以及发布各类信息。如在20世纪70年代石油价格出现暴涨，许多通用电气公司的职业经理人就被送来学习如何在通货膨胀的历史背景下进行管理。而当年和杰克·韦尔奇共同竞争CEO之位的7名主要候选人，只有2名曾来过克罗顿维尔学习课程。克罗顿维尔，已不再是通用电气培养精英的圣殿，而更多地成了公司内部失意者的安慰之地。
杰克·韦尔奇行动了。他找来了克罗顿维尔学院当时的负责人吉姆·鲍曼（Jim Baughman），向这位大胡子的前哈佛大学商学院资深教授阐述自己的设想。在韦尔奇看来，克罗顿维尔显然能承担更多责任。这里应该成为一个打破等级制度束缚、能让任何层级的管理者之间通畅交流、开放而交互性地传播先进思想的思维圣地。这里应该在深度改革之后，重新变得充满活力。
这次会谈的几周之后，两人又做了更为详尽的探讨。对于被选送至克罗顿维尔的对象，必须得是业绩优秀、潜力巨大的未来领袖，绝不能是临近职业生涯晚期的最后一次乞求奖赏者。而为了培养这批未来的领袖、日后的精英，通用电气将以大手笔的投入满足他们在克罗顿维尔的一切需求。
克罗顿维尔的设施和外观将得到巨大的改善。学院的大会议厅和阶梯教室将彻底翻新，学院的大门将得到修缮，并且将新建用于直升机的停机坪。以后，公司的高层往来克罗顿维尔将节约很多时间，毕竟这里是距离通用电气公司总部费尔菲尔德车程长达1小时的奥西宁。门面和交通要改善，居住环境也一样。克罗顿维尔以前的4人一间的房间太糟糕了，这简直像路边那些廉价的汽车旅馆。这里的居住环境将会改善至配得上通用电气这家公司的气质。当吉姆·鲍曼把他的预算方案交给韦尔奇时，韦尔奇撤掉了最后那部分的投资回报分析，并批注了一个词：“无限”。
没有上限的不仅是资金投入。克罗顿维尔作为一个培训中心，硬件很重要，软件更重要。韦尔奇真正令人惊讶的，是他在软件上也近乎无限地投入。从前的克罗顿维尔，更多在学习其他公司的案例。但韦尔奇要求尽可能用通用电气自身的案例，争取能更有针对性和实用性。关于授课者，韦尔奇决定学习当时百事可乐公司的模式，让公司高管亲自授课，这个比例到韦尔奇即将卸任时已增长到85％。韦尔奇本人也投入了自己的大量时间，如从1984年起的每年三期最高级管理课程，他都会莅临克罗顿维尔与学员们见面。后来，韦尔奇几乎每个月都要出现在克罗顿维尔一到两次，据他本人回忆，二十多年来，在克罗顿维尔分享过他的智慧与经验的通用电气公司员工，应有近18000人。“我很容易陷在克罗顿维尔，我的时间有很大一部分是在那儿度过的”。众所周知，越是大人物，时间就越发宝贵。可以说，哪怕不考虑那些翻新的设施，仅是整个通用电气高管团队在其个人教学时间上的投入，就足以令克罗顿维尔焕然一新，使每一位前来学习者为之狂热。
有了如此规模的投入，克罗顿维尔的课程也呈现百花齐放之景。仅以培养领导力的课程为例，就有分别针对初级管理者、资深管理者和高级管理者开发的管理开发课程（简称MDC）、企业管理课程（简称BMC）和高级管理开发课程（简称EDC）。管理开发课程每年6~8次，一个班400~500人；企业管理课程每年3次，一个班50~60人；而高级管理开发课程每年仅1次，一个班35~50人。课程大多采用密歇根大学管理学教授诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）的“行动学习”教学法，力求案例真实而富有操作性和实效性。
从此，每个奔赴克罗顿维尔学习的名额不再是可有可无的鸡肋，而是全体通用电气员工朝思暮想的真正荣誉。参加任何一个层级的课程，都必须获得相应层级主管的批准，如最高级别的高级管理开发课程，将由公司的人力资源总裁、一位副董事长以及杰克·韦尔奇本人共同批准。这样一个班级所能收获到的知识、经验与人脉，是可想而知的。同样可想而知的，是通过这样的系统培训后，学员们的潜力将得到多大程度的开发。《财富》杂志就曾由衷感叹克罗顿维尔是“美国企业界的哈佛大学”。
从克罗顿维尔的改造项目起，杰克·韦尔奇开始了其培养人才、发掘人才、尽展人才的浩大系统工程。通用电气公司，也成为全美乃至全球企业的人才培养典范之一。从通用电气公司走出去的人才，大多都能得到极富竞争力的位置，其中包括CEO、CFO、COO等企业主要高层职位。留在通用电气的人才，则齐心协力地在杰克·韦尔奇的率领之下，把通用电气一度带到了世界500强排名第一的至高地位。
而这一切在人才培养上的成功，都离不开杰克·韦尔奇付出的几乎没有上限的投入。因为，精明的他深知，“在这项投资上的回报将永远持续下去”。
这个世界并不完美
对于自己的错误，你没有必要念念不忘，或者感到伤心郁闷。实际上，你越是幽默一点、无忧无虑一点，就越能够从中汲取教训。犯错误不是毁灭性的。
——杰克·韦尔奇
这个世界绝没有想象中那么完美，以至于诗人普希金写下《假如生活欺骗了你》的诗篇。同样，在这个不完美的世界，也并不存在完美的人。
许多管理者在聘用或提拔人才时，经常会犯下一个错误：要求对象必须面面俱到，最好哪个领域都擅长，做什么都是一把好手，还必须兼具世间的一切美德。这不是在找人才，这是在找圣人。事实上，就是孔子和苏格拉底本身，也都有各自的缺陷。企业的长足发展和持续成长，归根结底需要的是人。只要一个人能在某些方面超过常人、能对企业有益，这个人对企业来说，就是值得任用的。当然，品德上能守住做人的底线，这也是重要的前提。
杰克·韦尔奇就曾经面对过这个问题。尽管他的缺陷并未阻挡他最终被提拔，但这次经历也在不断警醒着韦尔奇，纵览一个人才时，主要是要考虑他的才干与专长，如果对一些次要性的负面因素“牢骚太盛”，很可能就要与他失之交臂了。
韦尔奇在加入通用电气公司后，表现出了惊人的执行力和商业头脑。在其通用电气生涯进入到第八个年头后，韦尔奇被提升为掌管整个塑料业务的负责人。当时，塑料业务是一项价值2600万美元的可观业务，在整个公司也有一席之地。经此任命，32岁的韦尔奇，成了公司当时最年轻的业务负责人，不仅第一次获得了公司的期权，也第一次正式进入通用电气总部内高层的视野之中。
20世纪六七十年代，塑料产业处于一个高速发展阶段。甚至有学者认为，20世纪的70年代发展势头最猛的工业品正是塑料。但同时，通用电气也面临着不小的挑战。公司的主要竞争对手——杜邦公司的相关部门早已深耕此领域，以当时时髦的历新塑料为例，通用电气只有一个5人的团队负责此产品的宣传推广，而杜邦则有足足40人。
困难并未让韦尔奇屈服。韦尔奇以其富有策略性的管理艺术和富有创造力的营销战术，在与竞争对手的交锋中不断占得便宜。根据韦尔奇的说法，当时的塑料业务部“是在利用大公司的力量，以小公司的速度处理所有的事情”。在韦尔奇的领导下，通用公司的塑料业务到1970年已有了高达两倍的业务总额增长，此时距韦尔奇接手才不到三年时间。
对于任何一家用人机制成熟的企业，此时都应该考虑这位青年才俊的提拔问题了，否则，如果别的竞争对手——比如杜邦公司比你更早“想到”，那么就为时晚矣。事实上，通用电气已经做出了反应。在公司高层内部，正在考虑一个方案：让杰克·韦尔奇成为公司主管化学和冶金业务的副董事长，接管这项价值高达4亿美元的业务。但就在此时，通用电气人力资源部的负责人罗伊·约翰逊（Roy Johnson）向公司副董事长赫姆·韦斯（Herm Weiss）写了一份并不表示赞同的备忘录。约翰逊是一位直接向公司董事长汇报工作的通用电气公司重臣，在公司内部决策尤其是人事决策方面拥有重量级话语权。也许是韦尔奇曾不经意间令约翰逊有过不满，也许是约翰逊对韦尔奇的性格并不欣赏，尽管现在已无从得知约翰逊当时的真实想法，但有一点毫无疑问——从此备忘录的言辞中，不难看出约翰逊确实非常反对韦尔奇接任此职务：
（这项任命）“将会带来比一般情况下更大的风险。尽管杰克有很大的勇气，但他尚有许多严重的局限。一方面，他有很强的驱动力去发展一项业务，有着天生的企业家素质，富有创新精神和进取心，是一个天生的领导者和组织者，而且他还有着高学位的技术背景”。
“另一方面，他多少有些武断，容易情绪化，特别是面对批评时，在涉及他的业务细节时，太容易陷进去出不来；对于复杂的情况，他更倾向于他那快速的思维和直觉，而不是依靠坚实的准备工作和员工的支持来走出困境。此外，在他自己的领域之外，对于通用电气公司的其他业务他有着某种反对现行秩序的态度”。
