所以，只要一名员工展示出了其A类员工的优异表现，他就值得受到公司的全力扶持与培养。事实上，通用电气公司在留住顶尖人才方面绝对堪称全球典范，通过韦尔奇所推行的对A类员工的尊重与奖励，通用电气每年失去的A类员工只有不到1％。即使对于顶尖企业，这个比例也可谓低得惊人。可以想见，通用电气公司是一家对顶尖人才有多大吸引力的公司，顶尖人才又会以多么强烈的工作热情，投身于其通用电气的职业生涯。
其次来看看那70％的B类员工。
对于B类员工的处理，虽然无须像对待A类员工一样配套跟进那么多资源，但其处理方式其实更有讲究。他们才是一个企业内，占总人口大部分的主体人群。如果这个群体普遍效率低下而作风懒散，那么，高级管理人员即使再能干、再高瞻远瞩，也无法真正带动整个企业前进。B类员工，是一家企业的主体人群，也是在具体层面实施公司战略的关键所在。
在B类员工内部排名靠前的那些人，经营者应该弄清楚他们和A类员工之间的差距。有时候，这种差距其实是非常小的，通过一定程度的培训与老板亲身点拨，甚至是一定范围内的转岗或调动，这部分员工很有可能完成自我的突破，而最终升格为A类员工中的一部分。
而在B类员工内部排名靠后的那些人，则必须要给他们足够的提醒，甚至给予一些压力。他们在全体雇员中的排名情况，说明了他们很可能有滑向C类员工的趋势，而这种趋势必须被经营者施加的外力所阻止。通常这类员工并不一定会具有远大的志向，因为有志者往往会在其志向的督促下进步为排名靠前的B类员工，甚至是A类员工。理性地说，一家企业也确实不可能人人都胸怀大志。但是，做好本职工作、合格地完成分内之事，却是每一位员工的职责所在。只要这些员工能够完成其应该完成的任务，能为企业奉献出符合其薪酬的全部才华，他们就还是企业内的合格一员。
最后来看看那10％的C类员工。
对于这些员工的处理，难度肯定是最大的，也是在处理过程中最考验职业经理人本人的。谁都愿意对下属说，自己要给予他多少多少奖赏。而告诉自己的下属是合格的，能够照例通过考核、拿到分内的薪水，也并不很难。难的正是面对那些C类员工时，自己要做到杰克·韦尔奇所要求的绝对冷酷，并立即让其走人。毕竟，这些雇员当年能通过层层的笔试和面试，成功应聘到自己现在的职位，肯定为此付出过很多心血，而且自己肯定也具备了相当的能力。更何况，如果第一年已经淘汰掉了团队中的10％，第二年的抉择就将非常艰难。而到了第三年、第四年，韦尔奇的铁血政策，简直导演了许多的同事之间兄弟阋墙般的悲情离别。
也正因为这看似太过残酷，通用电气公司当年在推行“活力曲线”时，遭受的阻力主要就来自对C类员工的处理。相当一部分职业经理人会“上有政策，下有对策”，把临近退休或即将离职的员工们，放进C类员工的名单。更离谱的是，有的管理人员会把已经离职了的员工列为C类员工。韦尔奇本人看到的最不可思议的例子，居然是有职业经理人把刚刚过世了的员工评价为C类员工！当然，这类小聪明性质的把戏难不倒韦尔奇。在换上新来的管理人员后，这10％的名额会很快被确定下来。
事实上，这个问题，在韦尔奇当年对“活力曲线”的设计之初，就有过深入的思考。韦尔奇本人是橄榄球运动的铁杆球迷，而任何一支真正有雄心壮志的强队，对能力无法与本队匹配的队员，都会毫不犹豫地将其淘汰出队伍。回到企业管理的层面来看，真正的顶尖企业，必然要以“直面现实”的思维来思考一切企业经营行为。否则，这家不以事实为依据、在人力资源上无端浪费的企业，将很快被效率更高的竞争对手打败。届时，大量合格乃至优秀的员工，会因为企业对某些不合格员工的“仁慈”，而连带遭受失业的痛苦。更何况，早早淘汰掉不合格的员工，他们毕竟还有机会重新审视自我，从头再来。而如果他们在一家企业担任不适合自己的岗位长达几年、十几年后，才发现自己并不能胜任，他们还将剩下多少时间和机会？那个时候，他们才会真正知道什么叫现实的残酷。所以，“活力曲线”的最后一环，其实才是整个企业保持组织健康的关键环节，也是真正体现出仁慈的一种管理手段。
通过对A类员工、B类员工和C类员工这三种不同类型员工的区别对待，一家企业内的每位员工都会得到合乎其能力的对待。强者将被给予更与之匹配的职位与薪酬，从而更好地激发其动力；平庸者将在对强者的褒奖和对弱者的淘汰中，不断向强者看齐，努力开发自身的潜力；而本不该跻身于本企业的弱者，将被不留情面地淘汰，从而使得企业内员工的整体素质得到保障。通过对“活力曲线”两头的奖和罚，占员工主体的B类员工，其平均素质和工作态度将不断得到提升。诚如韦尔奇本人所言：“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完美的，但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。”而在这个可以尽可能激发员工效率与热情的直面现实的管控制度下，杰克·韦尔奇所执掌的通用电气公司，也的确变得更加无惧任何竞争对手，并且迸发出了更强的竞争力。
要深入了解竞争对手
在20世纪80年代日本就曾给西方带来威胁。当时我们工业界的感觉就像是病入膏肓了，其他很多人也一样。财经记者和政治学家们纷纷预测，通用电气公司这样的工业“恐龙”将很快灭亡。在当时的情况下，你无法指责他们的严苛。
——杰克·韦尔奇
任何一位想尽可能赢得竞争的商界领袖都明白，命运主要是掌握在自己手中的。如果企业自身能够锐意进取、奋力革新，那么，这种饱含了企业主观能动性的主动出击，往往能够在相当程度上改变企业的命运，让一家企业从平凡迈向卓越，再从卓越迈向伟大。正因为如此，诸如为企业设定符合现实状况的经营预期、为员工们提供符合其能力的业绩目标等方法，都堪称是企业内控管理的明智决策。
但是，这绝不代表了解企业的竞争对手们没有任何意义。恰好相反，一家企业要想真正赢得商业竞争，说到底，还是要胜过与企业竞争的对手们。消费者会用自己手中的货币选票，“选举”出谁才是自己心目中最伟大的企业。而这种货币选票上，往往只会写着一家最优企业的名字，毕竟很少有顾客会同时买两台洗衣机，或者同时买两辆轿车。说到底，身处于这个全球经济一体化的市场经济时代，竞争是一件再正常不过的事。所以，企业的任务也就变得简单而直接，那就是改善自己，超越对手，赢得竞争。这其中，企业对内和对外的作为，有着同样重要的作用和价值。
