柳工“变身”的秘密武器
第一财经日报 曹开虎
2009年7月20日，位于柳州市的广西柳工集团有限公司（以下简称“柳工”）车间里，酷暑之下，工人们仍在紧张地操控着器械，一台台装载机，整装待发。对这家拥有50年历史的国有大型企业而言，金融危机似乎并没有带来多大影响。
2009年年初以来，这里一直保持着正常的工作状态。因为第三季度的销售淡季来临，产量才刚刚有所减少。“金融危机是我们抢占市场份额的最大机会。”柳工董事长王晓华信心十足地告诉CBN记者。2009年上半年，柳工三大主要产品装载机、挖掘机、压路机出口均排名中国行业第一。
从偏居西南一隅、负累重重的国有老厂，成长为跻身世界工程机械第一方阵、营销网络遍及海外的国际化公司，柳工“变身”的秘密武器，并不仅仅是资本运作、技术研发、战略扩张，更为重要的是其不断打破窠臼、持续创新的勇气。而这也是其应对金融危机的利器。
“卡特彼勒进入中国之初，最早是跟柳工谈收购。”广西柳工机械股份有限公司（下称“柳工股份”）副总裁杨一川在跟CBN记者谈及那段收购案时表示，即便现在来看，当时没能与卡特彼勒在挖掘机上进行合作，也是一件幸事。
因为，这反而促使柳工多年来一直坚持自主创新。在工程机械关键零部件被外资牢牢把控的情况下，这家公司10多次填补工程机械行业技术空白。
◆ 最早利用资本市场
柳工至今依然保持着中国装载机行业的龙头地位，与其最早利用资本市场有着非常重要的关系。
工程机械是一个研发投入巨大的行业。20世纪八九十年代，国家财政在工程机械行业研发拨款方面显得非常吃力。这表现在一个企业当中就是，没有足够的资金投入研发和购买国际先进的产品用以学习。
资金成为柳工的掣肘。为了解决这个棘手的难题，1992年5月，柳工老厂长张沛果断地提出，柳工要从传统体制改造为股份制，建立现代企业制度。这得到了地方政府和行业部门的大力支持。翌年3月，柳工股份即宣告成立。20多天后，证监会即批准了柳工向社会公开发行股票。
上市异常顺利和迅速。1993年11月18日，柳工股份成功登陆深圳证券交易所。柳工股份上市，不仅结束了广西没有一家上市企业的历史，也是中国工程机械行业的一件大事，在此之前中国工程机械行业尚无一家上市企业。这为柳工后来在研发方面的投入且一直保持行业领先地位提供了资金保障。
事实上，柳工能够最早利用资本市场，其基因很早以前就已经具备。
20世纪80年代，国内制造业开始了新一轮的引进技术之潮，柳工想从卡特彼勒公司购买样机进行测绘学习。当时柳工面对的是一个完全不可能的现实———资金瓶颈。引进高精尖设备价格不菲，而柳工已经不可能从上级部门获得庞大的资金支持。
张沛当时选择了融资租赁的方式，这在当时是富有远见卓识的。这次技术改造引进了装载机驱动桥加工中心、三座标测量机、数控步冲等离子切割机等14台套设备，耗资5345万元，全部为企业自筹。其中以融资租赁方式筹得710万美元，按照当时的汇率来算近2700万元人民币。而在1988年，柳工全年的工业净产值也只有5292万元。
这为柳工节省了大量的资金。从1989年到1993年，柳工在技术改造上总投入达到了近3亿元。
◆ 有节奏东扩
需要柳工人冷静思考的是，无论他们在研发上投入多少资金，这家偏居广西一隅的工程机械公司，如果一直死守在广西，将在全球一体化竞争中失去竞争力。这就要求柳工必须走出广西，向国内外同时扩张。
对此，1999年开始担任柳工董事长的王晓华曾深入思考过。他说：“柳工在广西工厂生产的产品，如果运到北方市场，运费是非常高的，长期来看，柳工产品在北方将失去竞争力。所以，柳工很早以前就计划在北方扩张投资。”
事实上，张沛还在领导柳工的时候，柳工迈出广西的思路就已确定。1998年，柳工技术负责人刘良臣就一直关注着江苏的一家压路机厂，几年后完成了一份详细的调研报告和收购方案。
这时正值柳工全国布局的时候。柳工选择了一条明晰的东扩之路。
东部沿海长三角正是他们的目标区域。华东地区拥有更健全的配套资源和更突出的战略地位。柳工要想有所突破，必须要走出第一步。而江苏那家压路机企业也很适合柳工向路面机械发展的战略。于是，收购方案很快得到了批准。
经过历时数月的谈判，柳工以“零”资产收购，投入1122万元，成立了总资产2030万元的新公司———江阴柳工道路机械有限公司。新公司成立的日子选在了2000年8月18日。这次收购是柳工首次跨地区兼并整合。世纪之交，整个行业都还在血拼价格战的时候，柳工已开始了既定的战略征程。
国内扩张首战告捷。然而，单独一个压路机远远不能满足柳工扩张的需要。2002年，柳工又正式收购上海叉车，组建上海柳工叉车有限公司，将柳工的产品单上又添上“叉车”一栏。2003年，柳工又出资600万元，承让土地资产价值1950万元，对原江苏扬州建设机械有限公司进行资产重组，成立扬州柳工建设机械有限公司。柳工因此进入建筑机械市场。2003年夏末，柳工斥资2亿元入驻镇江，组建小型工程机械生产基地。
2008年，柳工资本运营再进入高潮。当年2月底，通过收购安徽蚌埠起重机企业，整合成立安徽柳工，全面进入起重机行业，并重新制定战略规划，增加投资，新建柳工蚌埠起重机研发制造基地。同年3月，投资成立天津柳工，打造柳工北部制造基地。
对于在天津自建生产基地，杨一川告诉CBN记者，柳工原计划收购天津一家公司，但是没有谈成。“一时谈不下来，我们不能再等了，就索性在天津自己建吧。”
2009年2月26日，柳工天津生产基地即正式投产。
◆ 必须考虑风险
在全球化的今天，仅仅在国内发展显然无法满足一个公司成为全球性公司的需要。
国际化首站，柳工选择了印度。2009年7月8日，柳工在海外设立的第一个生产基地，在印度中央邦印多尔市举行开业投产庆典。
“选择印度，是因为印度的需求量大，且可以辐射东南亚一带。而且，柳工很早前就进入了印度市场，在印度建厂的条件已经非常成熟。”杨一川介绍说，目前，柳工生产的装载机占据了印度70%以上的市场份额。
在柳工的战略规划目标中，到2012年，柳工的国际业务收入将达到公司全部业务收入的20%，即60亿元。
截至2009年6月30日，柳工累计出口整机1604台，整机和配件出口金额为4.27亿元人民币。多项产品首次跃居中国出口第一。
但是，柳工的海外业务也并非一帆风顺，曾经历过多次磨难。
早在1992~1993年期间，柳工曾有一批出口订单。当时的产品主要是ZL40B和ZL50C，都需通过外贸公司把产品销往国外。1993年，柳工、徐工、厦工等工程机械企业获得自营出口权。翌年，柳工才成立了进出口公司。这一年，ZL50E和ZL50F等新产品推出之后，在国际市场反响不错，在之后的几年里，每年有平均50多台装载机出口。其中，ZL50F成功打入了埃及市场。但柳工产品在埃及承受的工作强度也是巨大的：每天开工18~20个小时，人停机不停。在这样的工作条件下，柳工装载机的车架、变速器开始出现问题。
在王晓华看来，国际化必须稳妥，不能轻易并购。他对于国际并购失败的案例太了解了，以至于金融危机期间，也没有到国际上进行并购。
“不是我们不想趁机并购，而是并没有合适的机会，必须考虑风险。我们接触过的一些公司，要么规模太小，要么技术一般，要么不愿意卖。”王晓华说，但是一旦有机会，我们不会放弃并购的策略。
在并购之前，柳工必须摸清楚所在地区的情况。在并购之前，通过在国际上建立销售公司等手段也是确保国际化稳妥的一个途径。2003年，柳工就确定了国际化战略目标，先后在摩洛哥、阿尔及利亚、伊朗、南非等地设立了海外办事处。2009年初，柳工海外市场整机销售累计突破1万台，这标志着柳工海外营销的一个里程碑。
◆ 没有自主创新的扩张是脆弱的
王晓华深知，无论是国内扩张还是国际化，都必须建立在自主创新的基础上。没有自主创新的扩张是脆弱的。
在工程机械的创新方面，王晓华感同身受。这位生于1952年的山东大汉，自1968年12月参加工作以来，一直专注于这个行业。他几乎见证了中国工程机械发展的历史。
“无论是装载机，还是挖掘机，工程机械的关键零部件都被外资牢牢把控，缺乏这些关键零部件，整机的自主研发就缺乏支撑。”王晓华向CBN记者介绍说，比如发动机、液压件等关键零部件。
而工程机械国际龙头卡特彼勒在发动机、液压件方面都拥有领先的技术，而这种技术并不会卖给其他国家。“所以，中国工程机械总被卡脖子。”王晓华说。
在目前的工程机械行业，虽然中国公司在装载机方面牢牢把控国内市场，却只能占据中小型装载机的市场，大型装载机依然得从国外进口；在挖掘机方面，中国企业显得更为糟糕，中国挖掘机市场目前绝大部分为外资控制着，虽然目前国内许多企业开始做挖掘机，但是由于关键零部件的缺失，在质量上与国际先进的产品相比依然有很大的差距。
挖掘机是中国工程机械业界心中的隐痛。20世纪80年代初，中国挖掘机企业与装载机等一起引进美国卡特彼勒先进技术，曾有过一些基础。但90年代中期以来，由于跨国公司大举进入，国内竞争环境恶化，中低档挖掘机市场被挤压，大批挖掘机企业倒闭。一个行业10年间丢掉了几乎整个市场。
20世纪80年代，日本小松等提出了“包围卡特彼勒”的口号，降价40%与卡特彼勒展开竞争。卡特彼勒的应变战略是加速在零配件销售领域的扩张。为了扩大本公司零配件市场的客户群，卡特彼勒公司将目标市场瞄准了中国市场。
认识到关键零部件的重要性，柳工一直尝试着破解这个难题。2009年4月20日，国务院副总理李克强到柳工视察时指出，希望柳工在关键件方面做更多的工作，争取能够实现替代进口，进一步提高产品在国际市场上的竞争力。“副总理同意了在柳工工业园区组建液压件生产基地。”杨一川说，“这个基地不仅是为了柳工，更是为了中国整个工程机械行业，目标就是研究出破解液压件难题，解决被外资‘卡脖子’的问题。”
但是，由于关键零部件技术门槛太高，柳工等中国工程机械公司的发展仍然任重道远。
◆ 危机时刻的“弯道超车”
许多公司管理者都会说，金融危机既是挑战又是机遇。可是，真正能够把握和利用金融危机的人却寥寥无几。
从目前来看，柳工把握住了机会，实现了“弯道超车”。在中国工程机械产品整体出口萎靡不振的情况下，截至2009年6月30日，柳工累计出口整机1604台，整机和配件出口金额为4.27亿元人民币。虽然柳工的出口也同比减少，但是其市场份额却大幅提高了。
分类别来看，柳工装载机占中国出口市场份额同比上升6.8个百分点，销售收入出口第一，销售量第二；挖掘机出口市场份额提升了10个百分点，销售额出口第一，销售量出口第三；压路机占中国出口市场份额上升了12.6%，从2008年的中国出口第三跃居中国出口第一。
除了出口市场份额增加外，柳工在国内市场也有相对较好的表现。2009年上半年，柳工的工程机械销量中既有负增长，也有正增长的产品。
正增长的产品是压路机和起重机，其中压路机销量878台，同比上升37.0%；起重机销量672台，同比增长18.5%。负增长的产品有：装载机销量14577台，同比下降20.4%；挖掘机销量1462台，同比下降3.8%；叉车销量1210台，同比下降5.2%；建筑机械销量634台，同比下降57.3%。
虽然一些产品产量下降了，但其国内市场份额却大幅提升。截至6月30日，全国工程机械主要产业装载机行业累计销量同比下降31.6%，但是柳工的降幅只有20.4%。柳工最核心的产品装载机2009年上半年国内市场占有率跃升至23%，而2008年全年只有20%。
是什么促使了柳工得以逆势扩张。柳工股份副总裁杨一川这样解释，一方面市场总量在供大于求的时候，品质是提高市场份额的保障，同时公司大大提高产品售后服务质量；另一方面，公司还进行了深度营销，进一步细分了有潜力的市场，加大投入，制造出更切合客户需求的产品。
在海外市场方面，柳工进行了精耕细作。2009年以来，柳工国际部协助和组织公司参与多个国际工程机械展会，提高柳工品牌知名度。其中，在全球三大工程机械展之一的法国INTER-MAT展上，首次亮相欧洲市场的CLG816G、CLG835Ⅲ及配置柳工自制驱动桥的877Ⅲ，大受客商欢迎，当即被客户买走。
与此同时，柳工积极拓展了销售渠道。对于原有经销商的海外区域，柳工协助并推动经销商发展及完善二级代理网络，保证其覆盖区域销售及服务能力提升，对市场信息及客户反馈作出迅速的反应。
杨一川认为，服务和配件是工程机械行业成功营销的两大关键。2009年以来，针对服务需求的个性化与及时性的要求，公司国际部继续执行“服务前移”的服务战略，将驻外服务工程师由单纯的维修职能转变成服务管理、质量反馈及产品质量的改进、培训。面对日益发展壮大的中资公司海外承包工程项目，柳工积极与中资公司一起提高其服务保障能力。海外配件体系则是围绕提高供应的响应速度和齐备率两个核心问题开展工作，支持整机销售和售后服务。
◆ 对话柳工董事长王晓华：并购是柳工战略重点
2009年7月19日下午，在位于柳州市广西柳工集团总部的会议室里，柳工集团董事长王晓华接受了CBN等媒体专访。这位在工程机械行业打拼了数十年的山东汉子，从一名普通员工，最后成为柳工的一把手。他对中国工程机械行业如何发展有着自己的理解。
记者：并购在柳工集团扩张战略中有多大作用？
王晓华：并购是柳工的战略重点。从过去几年的发展情况看，我们已经意识到并购的重要性，并且很早就开始在国内进行并购。柳工之前只做装载机，诸如叉车、起重机等产品，市场是通过并购才进入的。
记者：柳工为什么要进入挖掘机、叉车、起重机等其他工程机械行业？
王晓华：进入这些行业首先是要分散风险，柳工的主导产品是装载机，但是国内装载机竞争太激烈了，利润空间不大。更重要的是，柳工希望通过产品的多元化，给客户提供全方位的服务，而不是只是卖产品的。柳工今后的定位是卖服务，提供一揽子解决方案。
记者：柳工在国际上的发展战略是什么？主要依靠并购还是自建？
王晓华：柳工很早以前就开始国际化了，但此前主要还是进行国际营销，在全球各地建立柳工分公司，分公司不负责生产，只负责该区域的产品销售。随着国际化程度的加速，时机成熟了，柳工必须考虑在国外合适的地方拥有生产基地。
海外并购我们也考虑过。但是，我们注意到，许多公司到海外收购最后都失败了，至少并不成功。所以，柳工的国际化必须稳妥，不能轻易并购。此前，我们已经咨询过一些公司，但是还没有找到合适的机会。
柳工在海外并购中会稳妥积极推进，不贪大，希望在最发达地区获得最高端的工程机械技术，完成技术飞越。柳工在海外的直接扩张，如建厂，已经走出了关键的一步。
记者：柳工股份很早以前就已上市，今后将如何利用资本市场进一步壮大自己？
王晓华：柳工的净资产周转率是全世界同行业中较高的。等半年年报出来后，你会发现很好看，25亿元净资产做到了100亿元的销售规模。目前资本金规模确实不够大，公司也在考虑利用上市公司扩大资本规模，如此前发行可转债后转换成股本，为今后储备了实力。今后，还会利用资本市场等融资渠道来完成并购业务。
主动与全球工程机械企业巨头竞争
广西柳工：商战八年“安营扎寨”八十国
人民日报 谢建伟 庞革平
2009年7月8日，在广西柳工集团有限公司第一个海外工厂———印度柳工的开业庆典上，公司董事长王晓华点亮了极具印度特色的“神灯”。而50年来，点亮柳工国际化道路的那一盏“神灯”，则是公司一贯坚持的自主创新。
“走到群雄中去竞争”
短兵相接全球行业巨头
2008年7月，柳工人来到印度印多尔市，仅用一年时间就在300亩的荒地和农田上建起一座现代化的新工厂，创造了印度工厂建设的奇迹。
而不久前，柳工装载机在全球最大装载机厂商卡特彼勒的“根据地”———北美市场连获好评，2009年上半年已经取得15台的销售业绩。
早在我国加入WTO的第一年，柳工“掌门人”王晓华就在董事会上提出了非同寻常的战略目标———“建设开放的、国际化的柳工”。这意味着柳工要与全球工程机械企业巨头短兵相接。
柳工人拿出了1958年创业时的艰苦奋斗作风和英雄气概，在海外“征战八年”，交出了一份漂亮的成绩单：2000~2008年，柳工海外销量从40台增长到4284台，海外销售收入从320万美元增长到2.16亿美元。2008年，尽管受到国际金融危机的冲击，柳工海外销售收入占比依然超过了15%，其中柳工5吨装载机产品在印度市场占有率超过70%。
“世界柳工，源自中国”。抱负远大的柳工制定了成就世界级企业的愿景：2010年销售收入达到150亿元，15%以上国外销售；2020年销售收入达到1000亿元，1/3以上国外销售。
“民族品牌绝不能丢”
合作底线须为柳工控股
开疆拓土的道路布满荆棘，也充满诱惑。2002年，一家国际著名的工程机械大公司意欲收购柳工，条件是柳工放弃自己的品牌。
“我们欢迎合作，但合作必须有利于柳工自主品牌的发展，底线必须是柳工控股！”
几年来，有数家跨国公司向柳工表达合作意愿，最后都却步于柳工的鲜明态度：立志于振兴中国装备业，民族品牌绝不能丢！
目前，“柳工牌”已在五大洲的80多个国家“安营扎寨”，由装载机扩展到全系列产品。柳工在海外的国际经销商已发展到70多家，建设了8个零件配件中心，在澳大利亚、美国、巴西、印度等地区分别成立了面向国际区域的营销公司。在哈萨克斯坦、印度、俄罗斯、澳大利亚、摩洛哥、南非、伊朗、沙特等重点市场，柳工已建立了服务和配件体系。
“在卡脖子处搞创新”
关键技术达到国际水平
群雄竞争，需要胆量和气魄，柳工人的底气源于50年来坚持不懈的技术创新。
2008年9月16日，我国最大的轮式装载机在柳工完成研发并成功下地，填补了国内行业10吨以上大型机的空白。一个半月后，我国最小的微型滑移装载机也在柳工诞生，打破了近30年来国外公司对该类机械的技术垄断。这让外人惊叹。
对柳工人来说，却已习以为常。这背后是柳工拥有我国工程机械制造行业第一家国家级技术中心。该中心拥有世界最先进的传动、液压试验台及各种测试仪器仪表，还拥有一支包括享受政府特殊津贴的专家等在内，人数达500多名的研发队伍。
“技术创新要抓住卡脖子的地方，在关键零部件上争取更大的突破，效益才能上去。”这句话道出了所有柳工人的心声。
仅2009年上半年，柳工核心零部件领域研发工作就取得多项突破：液压件事业部成功完成了KML22、KVS25川崎阀和B320推土机油缸试制装配；5月5日，自主研发的3吨叉车机械变速箱装配成功。
“通过自主创新能力的培养和提升，力争关键技术和产品质量达到国际水平，在各个零部件领域都形成核心竞争力，我们才能保持行业的领头羊地位。”在柳工技术创新大会上，王晓华这样勉励走向世界的柳工人。
广西柳工：民族品牌的出海路径
中国企业报 万斯琴
在中国，有这样一家装备制造企业，51年来，通过自主创新打造了诸多全国第一：第一台轮式装载机、第一台铰接式装载机、第一台井下装载机、第一台最大吨位的装载机……进入21世纪，销售收入从2001年的14亿元，到2008年的103亿元，各项经济指标居全国同行业首位，成为我国装备制造业的“排头兵”企业；在海外，它进入世界工程机械50强，2008年装载机年销量位居世界第一位。它以振兴中国装备业为己任，让民族品牌唱响全球，走出了一条中国装备制造业的世界级品牌之路，这家企业就是广西柳工集团。
“世界柳工”的国际化道路，历经风雨，波澜起伏。
◆ 技术创新 舰队的引擎
青藏铁路修建之时，在长达1000公里的青藏铁路线上，每隔几公里就可以看见一台柳工产的ZLG50G装载机，当地人称为“广西大力士”，谁能想到这种高原特种装载机拥有10多项技术专利，不仅国内首创，还填补了国际空白，它不但是装载的大力士，更是为柳工赢得新的经济增长点的“大力士”。
“人无我有、人有我优，拥有先进技术、性价比高的产品总是最受市场青睐的。”柳工集团董事长王晓华曾这样解释柳工立足市场的奥秘。
“师夷长技以自强”，在技术创新中，柳工人从不闭关自守。
10多年前，柳工全套引进了国际工程机械著名企业美国卡特彼勒公司最畅销的装载机966E产品的设计、制造技术。在长达8年的合作当中，柳工先后派出了300名技术人员赴美学习和培训，把引进的技术应用到ZL50C装载机等新系列产品上。
全功率负荷传感CLG906挖掘机通过国际CE认证，为“柳工造”进入世界最严格的欧洲市场争取到了“签证”；为提升核心液压技术，柳工引进日本东芝液压阀的产品技术；为提升动力系统，柳工与美国康明斯合作。全世界最大的传动部件生产制造跨国公司———德国采埃孚集团股份公司生产的变速箱、驱动桥技术，代表了当今世界最高水平，柳工与该公司合资成立柳州采埃孚机械有限公司，生产当今世界最先进的桥箱部件，合作创造了喜人的价值：合资公司2006年盈利2500多万元，同时也为柳工锻炼出一批具有国际技术水平的员工。
人才决定竞争力，构筑行业一流研发队伍是柳工集团技术创新长盛不衰的“法宝”。专家是柳工不可或缺的宝贵财富，在柳工，并非只有顶尖专家才是人才，而是每一个员工都有可能成为人才并受到尊重。柳工将技术工人划入企业“人才圈”，大力推行“高薪留人”战略，20名车工、钳工、电工、铣工、电焊工、热处理工、检验工等一线技工被正式聘为企业的生产技术专家，每人每月从企业领取200~1000元不等的“专家津贴”。
目前，柳工集团拥有中国工程机械制造行业第一家国家级技术中心和第一个博士后工作站，还拥有一支300多名专家及技术人员组成的“联合舰队”，作为工程机械行业的龙头企业，柳工8次填补了国内工程机械技术与产品的发展空白，获64项国家专利授权，并领先在行业内推出符合欧美市场技术要求的系列产品。人才保证了技术创新的动力，而技术创新作为舰队的引擎保证柳工在国际市场纵横四海、所向披靡。
◆ 现代管理 全球通行证
管理创新是柳工打造国际品牌、保持持续竞争力的重要基础。从2005年以来，柳工在许多管理领域进行了重大的变革和改进，远远走在国内同行的前面。在战略管理、组织转型、企业品牌、战略采购、财务预算、深度营销、六西格玛以及IT规划、国际营销规划、卓越绩效管理模式等方面，都与外部的咨询顾问开展了广泛深入的合作，使公司在各个领域的管理水平在较短时间内跃上了一个新的台阶。
在组织机构创新方面，为适应公司发展战略，2005年起柳工实行了组织机构的重大变革，由直线职能式的组织机构调整为事业部制，先后成立了装载机、挖掘机、路面机械等13个事业部，从以职能为中心的传统形态转变为以客户为中心的新型流程向导型企业，使各系列产品平行并驾齐驱，有力支持了新业务的发展。
在营销模式方面，柳工在行业率先推行代理制，率先推行“五到位”的服务模式，推出了“全心全意为客户服务”的服务品牌，成为行业服务标准的制订者。柳工通过严格的经销商管理标准和体系，对经销商支持、培训和激励，打造了行业一流的经销商队伍。
柳工IT创新业务模式，也为产品国际化做出了贡献。以往国内工程机械行业各厂家都是实行MTS（面向库存生产）的制造模式，这种模式具有其先天的弱点：不是由于成品库存不足或品种不对而失去客户的订单，就是由于成品库存太高占用了过量的资源而降低了经济效益。
而MTO（面向定单生产）制造模式是一种占用资源较少的相对先进的制造模式，柳工在对新建立的叉车事业部进行的IT实施中，通过ERP（企业资源计划）+电子商务+PLM（产品生命周期管理）+MES（制造执行系统）的联合实施，实现了MTO（面向定单生产）模式。
如今，世界各地的经销商通过与柳工的联网业务，在电子商务平台上对柳工的叉车事业部下达了个性化的选配式订单，叉车事业部在PLM系统的支持下快速完成产品的技术配置，并由ERP系统安排资源和制造计划，在MES的执行下完成产品制造，最后快速将产品提交给客户。从选配式订单的下达到提交个性化的产品，全过程仅需数日。
◆ 人才国际化 世界无国界
国际化的柳工需要国际化的人才，而国际化的人才包括对国际化人才的引进和推动内部人才的国际化。多年来，柳工遵循“以人为本，合作创造价值”的核心价值观，围绕“人才工程”战略优化工作系统、职位体系及能力体系，制订人力资源规划、构建招聘选拔体系、绩效激励体系、员工学习和发展模式、员工关系管理体系，并充分发挥企业文化的导向作用，多形式、多渠道地调动员工的工作积极性，开发人力资源的潜能。
2006年，柳工走出更为大胆的一步，将闭同葆（美国人）聘为总裁助理。一年多后，闭同葆凭借良好的职业素养和技术管理能力赢得大家的认同和信任，于2007年底起聘任为公司分管技术研发工作的副总裁。这也是行业里首家聘任外籍人士为高层管理人员的公司，尤其是在一个国有企业背景的公司里，显得更为难能可贵。
2008~2009年上半年，随着公司国际化步伐的加快和海外业务的不断扩展，越来越多的高级外籍技术专家和职业经理人员加盟柳工。这些外籍专家的加盟，对提高内部经理人员和技术人员的国际视野，特别是带领年轻技术人员的成长，起到重大的推动作用。
柳工是一个人才聚集和发展的大熔炉，柳工的人力资源管理已经跳出传统的被动的人事管理模式，而真正走入一种以员工能力发展为中心，并通过能力的提高来支撑柳工国际化发展道路的主动的人力资源管理模式。
“记者手记”
相信“蓝精灵”飞向全世界
“城在山水园林中，山水园林在城中”，柳州真的很美。
每到上下班时间，一大群穿着蓝色制服的人陆续进出柳工，是当地一道亮丽的风景线，柳州人美誉之为“蓝精灵”。而走进工厂，“来来往往洋老外”、“阿拉乡音终不改”，自然地诠释了柳工由当年从上海迁厂到如今人才全球化的发展历程。
集团战略总监、印度柳工董事长王太平说：“我们就是些勤勤恳恳的蜜蜂，踏实务实地为我们共同的事业奋斗，积极地开拓好国外市场。企业‘走出去’，就是渐渐看到毛毛虫蜕变成蛹，通过汲取国际精华，最后蜕变成美丽的蝴蝶。”
南国的柳工是安静的，而当你在柳工的工作会议上，看到发言人把讲话稿做成PPT的形式，而且连时间都要受到限制，否则电脑就会自动锁定PPT，你分明听到了效率、听到了国际化的脚步声。
王晓华董事长表示，此次金融危机，虽然对企业压力很大，但正是柳工强身健体的好机会。柳工2012年要实现目标销售300亿元人民币，海外市场要占到20%以上。
舰队，继续向纵深挺进。
