云南白药：从百年品牌到中药第一企
杨文虎 龙 庆
“调研手记”国有企业，百年历史的中药老品牌，快速消费品，轻资产，资源型创新，类似可口可乐的企业……对于由云南省国资委控股的云南白药集团股份有限公司（以下简称“云南白药”）来说，这些标签既是都难以尽数概括它，却又是它的舞台。
1999~2008年的10年间，云南白药始终坚持走“轻资产、自产品充分发育、技术创新带动市场开发”的道路，以3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，公司主营业务收入从2.32亿元跃升至57亿元，增长超过24.6倍；净利润从0.34亿元增至4.6亿元，增长超过13.5倍；市值从21亿元跃升至184亿元，增长超过8.7倍。2008年销售过亿元产品7个，实现了爆发式增长，营业收入和净利润均列中国中药行业第一位……2009年上半年，在国际金融危机对中国经济的影响进一步显现的情况下，云南白药的营业收入、营业利润分别为35.5亿元、3.26亿元，分别同比上升30.6%、34.5%；实现净利润2.66亿元，同比增长32.5%。如今的云南白药，市值超过了同行业中医药上市公司第2~5位四家企业市值的总和，成为中国的第一中药品牌。这一连串云南白药发展的数据，被业内人士誉为“云南白药创造的奇迹”。2009年6月，云南白药被中央宣传部、国务院国资委授予“全国国企典型”的荣誉称号。云南白药成为中国医药行业和云南省第一个获得此项荣誉的企业。
令人瞩目的是，在国有资本退出完全竞争性行业还只是一种设想、国际大公司在这一领域高歌猛进的时候，云南白药以其实践展示出：国有企业通过创新，在完全竞争性行业同样可以造就独特的市场竞争力；这一领域的竞争不是单纯的产品竞争，而是价值链的竞争；企业不仅销售以产品为载体的价值链，也在销售企业的未来———商誉、成长能力和赢利能力、市场竞争力等因素，负责任地与现代资本市场对接，身处完全竞争性行业的国有或国有控股企业同样能有效地在资本市场上发挥基石作用。
百年白药的青春之路
◆“白药老了”
云南白药被一些管理学研究者认为类似可口可乐，基于四个相似点：都有极为机密的配方，都有上百年的历史，具有广泛的年轻消费人群，以及在快速消费品市场活跃。
其中后两个相似点是最近10年内才生成的。在云南白药看来，机密配方和百年历史，都只是有独特支撑力的资源，但资源不等于市场能力，更不等于竞争能力。在完全竞争行业，只有具备强大的市场能力和创新能力，资源才能转化为竞争力。
从1902年曲焕章创制疗伤圣药“云南白药”散剂算起，云南白药至今已经历了107年的风雨。1971年，云南白药厂在周恩来总理的亲自批示下成立，成为“一个生产云南白药的专厂”。22年后云南白药在深圳证券交易所上市的企业，其配方也成为“国家机密”，受到严格的行政保护。一路走来，依靠“云南白药”的历史地位和资源优势，这家以“云南白药”命名的公司一直受益匪浅。毕竟，在20世纪90年代，企业拥有3.77亿元净资产和超过1个亿的销售额“还算过得去”。
问题在1998年暴露出来。这年元旦，经云南省物价局批准，白药胶囊和白药散剂（精）出厂价分别上浮35%和178%，零售价随出厂价而涨。当年，云南白药胶囊销售额增长11%，而云南白药散剂（精）则下降了50%。市场对调价的反应异常出乎预料。
公司管理层在市场调研发现：“云南白药”产品原有的经营之道不再具有魔力，并至少存在“产品虽好，但定位低端”、“产品市场边界狭小”以及“品牌形象严重老化”三方面的问题，以至于“久未变化的产品和品牌，让30岁以下的人几乎很少再使用‘云南白药’了”。
到1999年6月，云南白药的经营状况是：尽管公司仍在赢利，但销售额已经开始明显地下滑，仅1999年上半年的销售收入就比上年同期下降了20%。王明辉从昆明制药调任云南白药总经理后，他明白：虽然云南白药还能赚点钱，但的确落魄了。
如同许多具有独特核心资源价值优势的企业一样，云南白药的问题也在于：它们试图以品质来保证自己的与众不同；它们仍以为自己的客户群从未改变；它们仍把出售产品作为唯一的价值获取方式。最重要的是，许多制造企业仍以生产为中心组织公司架构，而不是以客户为导向。“为什么可口可乐也是百年品牌，但消费它的都是年轻人？”王明辉想。
哪些企业组织方式已渐趋失效？如何做出新的商业变革？新的发展之“核”究竟在哪里……经过半年的市场调查分析后，云南白药确定了变革的方向。
◆ 企业再造
上任不久，王明辉听到杭州一位客户向他抱怨：“你们办事处的人我几个月都见不着一面，除非是向我要钱。”此前长期与市场打交道的他知道，营销的散漫、脱节，意味着公司的“神经末梢”反应迟钝，很可能会拖垮一家企业。
1999年12月，云南白药投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司。通过全国公开竞聘，企业选拔了一批市场开拓能力强、销售管理经验丰富的精英，在全国范围内建立15个分公司，对医院、药店以及乡镇卫生院所进行直接到位的营销服务。
这是云南白药最初的营销网络雏形，也被称为“内部创业机制”。其核心在于公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。健康产品事业部副总经理钱金莲回忆：“当年公司一共招聘了30个人，每人发几万元的开办费，分赴15个销售区去开疆拓土。业绩3个月排名一次，一年下来，有5个区域主管被撤。”公司的整个销售局面在看似残酷的竞争环境中被不断刷新。
不过，这仅仅是第一步。
“销售局面改变之后，传导到生产系统，然后是公司整个内部系统。这其实是一个倒逼的过程，销售有了需求之后，生产跟不上怎么办？所以接下来一定要对内部进行改造。”多年后，公司的决策层人士回忆起这个决定时，如此解释当初的用心。而整个改造过程，也被云南白药企业内部亲切地称为“企业再造”。
在营销系统得以改善之后，企业的第二步是在云南白药的研发和生产上下功夫。在研发上，云南白药实行“首席科学家制”，采取“成果共享”方式，实行各种奖励，最大限度地调动了科研人员的研发积极性和创造性，为云南白药后继品牌的拓展夯实了基础。另一方面，为了在生产上变被动为主动，2003年，“订单制”模式引入云南白药生产制造中心：以销定产，将销售部门与生产、质量和财务等部门“捆绑”，形成合理的采购计划、生产计划和财务计划，公司内部资源得以最优配置。
在同时进行的公司内部管理系统改造中，“薪点工资制”取代了白药之前通行的表面上是“公平为主体”、实际上是“均衡为主体”的国企传统工资制度，让企业一扫之前的沉闷，形成人人争上游，人人争当先进的氛围。
两年多时间下来，“实际上，云南白药已经成为一个全新的公司”，而“传统中药如何融入现代生活，与外部对手竞争”成为云南白药接下来的新战役。
◆ 白药新形象
在营销创新和产品创新等工作的逐步展开的同时，云南白药着手解决品牌形象老化的问题，其核心目标是让“云南白药”重新焕发“青春”。
云南白药将传播平台重点锁定中央电视台。从1999年开始，云南白药在央视的投入大概占到了全部传播费用的70%。在高端传媒的广告投放，对整体品牌形象起到了极大的提升作用，促进了经营业绩的成长。另一方面，2000年云南白药首次亮相体育赞助的舞台———赞助悉尼奥运会中国体育代表团，获得“第27届奥运会中国体育代表团热心赞助商”的称号。云南白药系列产品（胶囊、散剂、气雾剂、创可贴、云南白药酊、白药膏）被指定为2000年奥运会中国体育代表团首选疗伤药品。
2001年，云南白药又利用奥运会体操冠军刘璇和李小鹏的人气，请其成为白药气雾剂代言人。当时的广告片是两位冠军在城市的摩天大楼上做单双杠、平衡木，借用城市英雄的塑造方式，打破了以往沉闷传统的品牌形象，注入青春活力动感十足的因素。
一年后，白药气雾剂生产线启用后，开始进入快速成长期，已成为运动人群中伤科第一品牌。
经过持续投放，白药产品2005年在央视广告上进行“集中爆破”，开始收到理想效果。特别是2006年德国足球世界杯期间，云南白药强势推广白药气雾剂和创可贴广告，云南白药真正被年轻人所接受了，市场接受度进一步拓宽；而云南白药牙膏自2005年在央视投入广告以来，创下3年从零到5亿元的销售额，成为医药产品进军日化领域的成功典范和“崛起神话”。
如今的云南白药，在品牌创新上已经开始分层次进一步向高端市场延伸。此外，在传播策略上，云南白药也选择在不同时期、不同形式和内容的媒体上，采取不同的传播策略。
最具有代表性的是2008年1月邀请著名演员濮存昕作为形象代言人，其代言的白药牙膏广告在中央电视台播出。宣传片中，濮存昕一如既往地表现出中年人特有的坚定、智慧与从容。而在片场之外，濮存昕积极参与公益事业活动的形象也深入人心。“邀请濮存昕作为代言人也是白药决策层经过慎重考虑才决定的，在我们看来，他的形象与白药定位的高端形象相符。”云南白药的高层表示。
从销售产品到销售价值
◆“邦迪”的挑战
云南白药形象的年轻化不只是形象传播的过程，也需要产品形态的有力支撑。
2000年前后，美国强生公司的“邦迪”创可贴进入中国市场。尽管不属于药品，但在年轻一代的消费市场上，由于其使用快速方便，以及渠道优势，“邦迪”在中国市场上所向披靡。更加致命的是，当时的“云南白药”使用方式依旧是中国老辈人用来涂抹外伤创口，同样作为外伤治疗和快速止血产品，“邦迪”正在蚕食着传统的云南白药外用散剂的市场。在2004年《中国医药报》的一份市场调查中，“邦迪”创可贴的购买率高达44.5%，是排名第二的云南白药气雾剂的2.29倍，是“云南白药外用散剂”的20多倍；“邦迪”的市场占有率高达70%，已经成为创可贴的代名词。
云南白药对照两者进行分析：“白药”的境况和中国很多老牌企业类似，并非产品不好，实际上是在产品形态逐渐改变的过程中没能跟上，所以逐渐被市场淡忘。另一巨大差距是：创可贴成本低廉，一片只要几毛钱，而“白药”再怎么也要几块钱一瓶；而且在材料领域，“邦迪”已经遥遥领先于云南白药。
云南白药唯一的出路在于跳出白药发展白药，重构产品形态，也推出自己的创可贴，并形成能与“邦迪”抗衡的独特价值。
在创可贴的早期生产与市场导入阶段，并不具备材料科学方面技术储备的云南白药，选择在材料技术方面能够与对手抗衡的跨国公司作为生产技术合作方，以此来达到“以强制强”的竞争目的。同时，在创可贴直接贴住伤口的黄色隔离渗透膜处添加云南白药，并且突出“有药好得更快些”的卖点。在外观方面，甚至开发出了有卡通图案的创可贴，小孩没受伤也有贴上的，因为很时髦。
“云南白药”的进入，创可贴的市场竞争规则也发生了改变———由纯粹的止血转向了治疗层面；从产品价值链角度看，改变了创可贴的市场价值链，超越了医用材料科学创新能力与市场营销能力的竞争。2004年，白药创可贴进入快速发展阶段，公司又分别与美国及部分日本、中国台湾公司进行透皮剂材料合作，开发云南白药膏等新产品。
由于含有药用成分，白药创可贴在2006年之前都只是在药店销售，总销售规模仍只是“邦迪”的1/3.2005年8月，云南白药宣布与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品，通过此次合作，创可贴又增添了一个新的身份，切入医疗器械领域，可以像“邦迪”一样进入超市等零售渠道，以此展开同类创可贴的全面竞争。产品入市后得到了很好的反响，销售收入快速增长，2006年全年完成销售回款2.5亿元，2007年就超过了4亿元。
目前，在含药创可贴领域，白药创可贴占有中国约60%的市场份额，而不含药创可贴领域，也占了20%~30%左右的市场份额。
创可贴的成功一役，给云南白药很大的启发，“云南白药独特的药理机能同样具备向非药品市场拓展的潜能”。正是在这样一种理念下，云南白药摒弃了“固守传统领域”的观念，借助商业模式上的创新，整合全球范围内的资源，聚焦中国市场，体现了自身独特的资源价值。
◆ 牙膏革命
云南白药另一广为人知的产品则是云南白药牙膏。
这款产品诞生的过程非常简单。据云南白药高层介绍，云南白药牙膏的创意来源于民间实践。“当时我们了解到，90%的成年人，有着各种各样的口腔问题，80%的人有过牙痛的经历。而一部分了解云南白药的消费者，在牙痛发生的时候，经常涂抹一些云南白药粉在牙床上，止血止痛效果竟然很明显。”
“云南白药止血、愈伤、消炎三个功能合一。并在上百年的临床施救过程中，拥有了无可比拟的优势，如果我们把云南白药的活性物质提取出来，放到牙膏上，那就是一款全新的产品。”至此，云南白药萌生出进入口腔护理领域，首先想到的就是个人护理用品的牙膏。
但众所周知，日化领域的牙膏市场，是一个完全自由的竞争市场，这部分市场主要被以宝洁公司为代表的外资或者合资品牌占据中高端，其主要产品有佳洁士、高露洁、黑人、中华等品牌牙膏。
2004年，云南白药推出了白药牙膏，将传统的白药配方添加进了牙膏里面，利用白药止血、活血、消炎、消肿的功效，来预防和治疗牙龈出血、口腔溃疡等疾病。“这对牙膏来说，是一次革命。因为云南白药牙膏把刷牙这样一个简单的口腔清洁行为，变成了一个口腔护理和保健治疗过程。”王明辉如此评价白药牙膏的诞生，而这样的一次创新，也为白药牙膏开辟了广阔的市场蓝海。
白药牙膏的底气在于：它直接切入了被国际巨头和一般日化企业忽略了的、一个高端的、专注于解决口腔问题的功能性牙膏品类。由于口腔问题属于小病症，通常人都不会因此而去医院就诊，但是又常年被这些细小的症状所困扰，20多元一支的云南白药牙膏的出现，令许多人开始尝试使用含有白药成分的牙膏来解决个人口腔问题。
最初，白药牙膏走的是委托代加工生产之路，而且在零售市场上，也只是进入药房销售。当时市场上鲜有售价超过10元的牙膏，而白药牙膏价格高达20多元一支，但市场反应竟然出奇之好，当年便开始盈利，2005年，云南白药牙膏的销售额就达到了8000万元。到2008年，这款产品销售超过5亿元，居全国牙膏市场销售的前五名。预测云南白药牙膏在2009年的销售能够超过7亿元。
《北大商业评论》对云南白药牙膏进行了深入的剖析，他们认为，“白药牙膏的成功，不仅是一个产品的成功，还证明了一个事实：传统中药通过产品创新、重塑消费模式，完全可以和现代生活完美融合，并推动传统中药产业实现突破式增长。这恐怕是白药牙膏的成功给我们最大的商业启示，也是其能成功复制的商业基因所在。”
◆ 中央和两翼
沿着类似的思路，云南白药又在2008年底，推出了新品———千草堂理肤套装。
在云南白药的新品不断取得突破的同时，也有质疑的声音出来：“这家公司如今‘日化’产品贡献的利润已经占据了整个公司利润的相当份额，它越来越像一个日化产品和快速消费品公司。”
尽管如此，企业的高层仍然坚持认为，云南白药是一家专业的制药企业。
“传统中药是云南白药的根，如果在药上没有积累，在日化领域上是不堪一击的。”企业领导层认为，正是药业赋予了云南白药在快速消费品行业里与众不同的特点，与国际大公司的强势产品有根本的区别。
依托这种资源和区别，公司从2005年开始制定“稳中央、突两翼”发展战略。在这一战略中，专业药品被称为云南白药的“中央”（包括白药散剂、白药胶囊、白药气雾剂、宫血宁胶囊、白药酊等产品），而另外两块业务透皮产品（包括创可贴、云南白药膏、急救包、药妆等产品）和健康产品（包括白药牙膏等产品）被称之为“两翼”。“稳中央、突两翼”体现了清晰的界定———中央产品坚决不受新业务影响，它是整个企业产品群和价值链的基本支撑点，不管两翼产品是否能从“成功到卓越”，都不会影响主业的“基础常青”。
这一战略的制定直接针对中国医药产业的现状。原因之一是我国药品的销售主渠道为医院，云南白药散剂、胶囊、宫血宁都是处方药，选择的权力往往在于医生而非消费者。2003~2004年，公司足迹遍布零售市场和第三终端，推动了三大处方药销量增长，但主要处方药销售终端医院无法突破，2004年销量增长开始出现瓶颈。就此公司提出的战略是：在保持白药散剂、胶囊、气雾剂和宫血宁四大中央产品稳步增长的前提下，集中精力突破透皮剂和白药牙膏，两翼产品上台阶。这两类产品市场化程度高，受体制约束更少，如果企业有能力做，往往成长性很强。
2005年，云南白药成功实施了“稳中央、突两翼”的市场拓展战略，以及文化行销和学术行销并举的市场推广战略。2006年中央产品增长幅度达到近几年最好水准，实现销售收入6.7亿元，同比增长24%，对公司利润的平稳增长起到了决定性的支撑作用；两翼产品在2006年实现销售收入4.09亿元，同比增长136%，成为公司利润增长的推动力，并成为未来几年主要的增长点。2008年，两翼产品销售收入额突破10亿元，和中央产品规模平分秋色，创可贴市场占有率已经达到60%，牙膏短短3年市场占有率就达到6%，白药系列向快速消费品延伸基本获得成功。
“稳中央、突两翼”市场发展战略的成功实施，不仅为公司未来几年的发展勾画出了清晰的产品和业务拓展脉络，尤为重要的是，从前两年的“一枝独秀”发展到现在的“多点支撑”，公司的整体经营格局得到了本质的改变，市场抗风险能力大大增强。国际著名管理咨询公司麦肯锡将云南白药的这种发展道路称为“资源型创新”。
“产品形态不同，营销方式不同，受众不同，消费人群不同，结果也不同。”云南白药总结道。
销售企业的未来
◆ 轻资产形态
云南白药对完全竞争性领域的认识，以及对产业链、价值链竞争的理解，造就了企业的两大特征：轻资产形态、内生型增长。
2009年企业中报显示：上市公司总资产56.7亿元，其中货币资金27.6亿元，短债0.2亿元，长债无，公司固定资产2.29亿元，在建工程0.81亿元；每股经营性现金流1.28元。
这意味着企业有充足的现金流，而以2亿元左右的固定资产支撑起六七十亿元的年销售规模，是典型的轻资产形态。
在实际运作中，云南白药的轻资产形态与高商誉的推进和维护、内生型增长密切相关。过去10年，依托历史上沉淀的商誉和统一的品牌建设，云南白药通过复合创新打开新的市场空间，通过全球范围的产业链整合和市场聚焦，在没有进行大规模固定资产投资的情况下，实现了内生型增长。目前，按照云南省国资委领导的要求，云南白药正在向四个跳跃努力：跳出中药做白药；跳出白药做白药；跳出产品经营方式做白药；跳出云南做白药。
轻资产、内生型增长，使云南白药在资本市场始终表现稳健，也搭建起了企业在产业领域与资本领域之间的有效互动。2006年度，云南白药成为中国第一个“tenbegger”（即沪深两市“10年市值增长10倍”的上市公司）；2009年5月，“第三届中国上市公司市值管理高峰论坛”发布的数据显示，云南白药在市值管理绩效总排名中名列第18位，在中药行业内排名第一位，连续3年入选中国上市公司市值管理百佳榜。
相对产业领域注重控制整个产业链条、最终产品是企业过去经营管理和创新活动的结果不同，资本市场注重的是企业未来的成长空间、赢利能力、商誉的持续能力。如果把产业领域理解为销售企业的过去，那企业在资本市场上销售的是自己的未来以及公众对企业的信心。但两者又是密不可分的，特别是作为负责任的国资控股企业，公众对云南白药的信心还来自于它持续清晰的战略风格、稳定的方向、高层管理团队的能力，云南白药出色的过去无疑增进了它销售未来的能力。
2008年年底，云南白药以每股27.87元的高价成功向平安寿险定向增发5000万A股，募集资金达到13.9亿元。公司总经理尹品耀说：“我们定向增发后总股份只扩大了10%，公司净资产却增加了近1倍。”
成功增发股票表明了资本市场对云南白药有极大的信心。一方面，多年来，中国各证券公司几乎都一致看好云南白药，并推荐长期持有。但另一方面，资本市场也有相应的担忧。多位证券机构分析师对云南白药给出的风险提示包括：尽管企业领导层表现出了极大的使命感和责任感，带动了企业的巨大发展，但对领导层的激励机制仍不灵活、激励力度不足；作为地方骨干国有及国有控股企业，政府的产业布局、激励政策等对企业的发展方式有重大影响。
对于相关的担忧，云南白药高层给出了明确的答案：没有哪一家国有背景的公司，不接受政府的指导，不承担相对多的责任和义务。国家利益高于企业利益和个人利益。
◆ 道路转换
向平安寿险成功定向增发，标志着云南白药的增长方式开始转变。一直以来，云南白药走的是“轻资产、自产品充分发育、技术创新带动市场开发”的发展路线，这种内生性的增长已经不能满足企业的发展需求。总经理尹品耀表示：“我们需要通过资本运作寻求更广阔的发展空间，此次成功定向增发是云南白药进行资本运营的一个良好开端。从平安寿险募集而来的13.9亿元，主要用于云南白药整体搬迁项目。”
“现在最大问题是产能瓶颈，由于很多产品目前只能满足市场60%~70%的需求，我们经常因为没法及时满足客户想要的订单而道歉。”王明辉说。2008年，云南白药整体搬迁全面启动，一期投资10.8亿元的产业区大规模建设乘势上马，共涉及6个药厂、研发、营销、商业物流、管理和配套设施。项目建成后将装备40余条现代化的药品生产线，达到100亿元以上的产业规模，满足14个剂型产品的生产。
任何一种发展模式，到了一定程度就会遇上天花板。2006年云南白药就重新设计了盈利模式，2006~2008年以每年不低于30%的速度加大资金投入，2008年在金融危机影响下，企业还新增了1800名市场营销人员。
新的模式有三个核心内容：注重科技创新，考虑通过资本运作进行外延型扩展，进入新的领域。
实际上，云南白药早就确定了“开发”和“设计”两条研发思路。“开发”即前瞻性的研发新的天然药物，公司在研的十几个专利天然药物将在几年后为企业创造效益。“设计”则是根据市场需要，对现有产品进行深度开发，根据细分市场人群的具体需求，增加产品的适应症、剂型、规格等来设计新产品。设计新产品能够在短期内实现研发成果产业化，成为新的利润增长点。“我们过去几年的发展更多是依赖创新设计的成果，加上营销能力的强力打造，实现了销售拉动型增长。但作为医药企业，更长远可持续的发展还要依赖科技的创新。”尹品耀说。
另一方面，云南白药的市场认知和主要能力，还被固化在中医中药领域中治疗伤科血症这一很小的领域中，市场容量毕竟有限。云南白药也希望通过资本运营收购其他企业，进入新的药品市场和海外市场。
2008年，云南白药共有28件商标在海外获准注册，海外注册总数达到87件；共有48件商标在国内获准注册，国内注册商标总数达到219件；共有49项专利获准授权（其中发明专利17项，实用新型专利1项，外观设计专利31项），专利授权量累计为119项（其中1项为日本发明专利），知识产权授权量为历年最高。企业也因在创新方面的业绩，被评为首批国家创新型企业。
◆ 云南“百药”
云南白药的突出表现也受到了国家领导人的关注。
2002年7月16日，胡锦涛主席深入生产车间视察，查看云南白药胶囊和气雾剂自动化生产线。
2004年7月4日，吴邦国委员长登门看望慰问云南白药集团技术能手、全国劳动模范徐志刚师傅。
2005年7月5日，温家宝总理来到气雾剂生产线上，亲切地与工人们“零距离”接触。
2008年11月19日，国家副主席习近平视察了云南白药集团。他对云南白药通过体制、机制创新取得良好的经济效益和社会效益给予了充分肯定，勉励云南白药再接再厉，继续发挥中华中医药的优势，做大做强。习副主席强调说：“白药既是民族工业又是民族医药瑰宝，一定要把它弘扬好！”
2009年5月15日，国务院副总理张德江到云南白药考察。他对云南白药的创新精神和研发能力给予了充分肯定，鼓励云南白药进一步加大品种结构的调整力度，开发出更多的产品，“照这样发展，云南白药可以把白药变成‘百药’，这样的话，不仅能完成现在的几十个亿，还可以完成上百亿元、数百亿。”
国家领导人对云南白药的勉励，极大地增强了云南白药发展的信心。如今，走了107年的云南白药以积极进取的姿态迈入了它的下一个百年。
未来云南白药将如何走？王明辉表示：“云南白药接下来每年都会加大研发的投入，未来会有很大幅度的增加，会推出越来越多的新品。如果说，近10年白药的发展是一个内涵式滚动发展的话，未来我们会兼具内外两方面的发展。如果遇到合适的并购对象，在资金方面应该不是太大问题。在西药上，我们也可能考虑收购的方式，增加白药的族群和优势性产品；在商业模式设计上，寻找业态和我们互补性很强的企业，通过重组、联合、换股等方式合作。”
按照云南省委、省政府加快开发云南省天然药物资源、做强做大云南医药产业的部署，2008年云南白药在较短的时间内完成了对云健制药、兴中制药和金殿制药三家公司的股权收购，进行了云南医药产业资源的整合。目前正积极与相关州、市政府沟通，实施和启动对控股子公司丽江药业、文山药业其余股权的收购。
据企业高层介绍，如何利用中药优势在创新上大做文章，云南白药的着眼点在三个：首先，对原来一些传统的中药产品进行改造提升；其次，云南丰富的生物资源和民族民间医药的优势如何挖掘利用，是个值得思考的问题；最后，则是利用中药集治疗、养生、调理、治未病的特点，系列化开发新药。
与过去的百年相比，当今的时代和市场瞬息万变，任何一个创新、市场需求的细微变化，甚至一个观念或一个偶然的事件，都可能带来产业链、价值链的重组，以及行业生态、外部环境的重大变化。
机遇和挑战无时不在，在一定的时间长度里，一个企业足以遇上让企业获得巨大成长的内部和外部机遇，也会遇上足以让企业衰落的内部失误、外部变化。一个企业不可能抓住所有机遇，也不可能一劳永逸。云南白药的道路表明：对市场敏锐的认识，是国有企业在完全竞争行业生存发展的基本条件；在企业管理、产品技术、产业链、价值链等企业经营管理领域一系列的创新，是国有企业在完全竞争行业生存发展的基本动力；在品牌建设、资本市场方面的稳健发展，是国有企业在完全竞争行业生存发展的引导力量。
挑战并不可怕，创新无处不在，云南白药正向新的目标迈进。
