国企战略重组后的内部整合
段强
首旅集团自诞生之日起，走过了政企分开、建立现代企业制度、抓住机遇实施国企战略性重组、推进股份制公司制改革以及完善公司治理结构等一系列国企改革的重大历程，回顾集团成长的历史，其间尤以在推进集团战略重组、实施积极的内部整合、进而实现集团快速发展方面取得了积极成效。
一、首旅集团概况
首旅集团是北京市委、市政府为落实中央深化国有企业改革，实行政企分开，推进北京旅游产业发展，于1998年2月组建的全国第一家省级国有独资旅游企业集团。十多年来，依据北京市“国家首都，世界城市，文化名城，宜居城市”的总体规划和首都“四个服务”的城市功能定位，集团强力推进“产权调整、业务重组、品牌整合、体制机制创新”，使集团的资产规模不断扩大、资产总量不断增加、产业链条逐步延伸、经营业态日渐完善，伴随着战略重组之后的内部整合的成功，使首旅集团国有资本的整体实力大大增强、综合经营能力不断扩大、企业核心竞争力不断提升，品牌影响力不断提高，形成了“吃、住、行、游、购、娱”完整的旅游产业链和被市场广泛认可的首旅十大品牌体系。截至2008年底，首旅集团控制的总资产量达到269.75亿元，经营收入达到222亿元，实现利润12.57亿元。首旅集团的资产总量、经济实力、经营成果等主要经济指标均居全国旅游企业前列，据2008年国家统计局公布，首旅集团位居全国500家大企业第188位。
二、首旅集团的成长史就是一部不断重组、不断整合的发展史
1.首旅集团重组的基本情况
首旅集团成立以来，先后经历了三次大规模重组。
第一次重组：1998年2月集团按照北京市政府的批复，抓住北京市推行政企分开契机，将北京市旅游局属下的酒店、旅行社、汽车公司等32家企业合并重组成北京首都旅游集团；
第二次重组：1999年，国家旅游局等国家部委与所属企业脱离隶属关系，将国际饭店、兆龙饭店、康辉国旅集团等5家企业并入首旅集团，从而完成了集团历史上第二次产业重组；
第三次重组：2004年4月，在市委、市政府和市国资委的大力支持下，首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团、东来顺集团、古玩城集团成功合并重组，组成了现在的首旅集团，这次产业重组是国有资产管理新体制确立以来，北京市为了优化旅游业布局和结构调整的首次产业整合，打响了北京市国有企业战略重组的第一枪。
2.首旅集团以五大集团重组为契机实现跨越式发展
2004年，首旅集团完成战略重组的当年，即实现营业收入132亿元，利润8.09亿元，净资产收益率达到了4.5%，全面超额完成了市国资委下达的各项经营预算指标，使五大集团合并重组的优势在当年得到了初步显现。
2005年，集团对总体发展规划做出调整，即：以经营管理创新和体制机制创新为依托；以加快调整步伐，加大改革力度，加强企业管理，全面推进市场化进程为基础；以产业结构、产权结构、布局结构调整为切入点；以市场扩张、资本经营、国际化为手段；以品牌化、网络化、连锁化、产业化为主要运作方式；集中财力、物力着力发展旅游主业六大板块、打造十大品牌、建设四大中心区，全面实现品牌经营化、资产精制化、管理现代化，认真贯彻落实“品牌+资本”的总体战略构想。根据重组后集团规划的具体要求，集团利用两年多的时间对商业、餐饮业、酒店业、汽车服务业等几大板块进行了专业化调整，基本完成了业务板块整合和类别资产的重组，使集团的主营板块日渐清晰，市场竞争力和业内影响力大大增强，成长为拥有饭店业、旅游商业、餐饮业、旅行社业、汽车服务业等主营业态清晰，涵盖了旅游主业“吃、住、行、游、购、娱”六大要素的大型旅游企业集团，取得了显著的经济效益。
3.一系列战略重组的实施和内部整合成功，为首旅集团未来在一个更高层次上推进科学发展奠定了坚实的基础
2008年，集团在总结十年发展实践的基础上，着眼未来，制定了集团发展史上又一个新的五年发展规划。新的五年规划明确提出了集团未来改革发展五大方面的根本问题：一是明确了集团公司的基本功能定位，即：要把集团建设成为以投资经营管理旅游业及现代服务业为主业，涵盖酒店服务业、旅游商业、餐饮服务业、旅游旅行服务业、汽车服务业、景区服务业等业态的战略型控股投资公司。二是明确了集团的发展目标，即：总资产、总收入、利润总额等主要经济指标到2013年翻一番，到2018年再翻一番。三是明确集团的发展思路，即：深化“品牌+资本”战略的内涵，提出运用三大核心资源（品牌资源、证券资产资源、土地物业资源）、加速市场化进程的新思路。四是明确了集团的主要任务，包括推进品牌建设，提高品牌价值；加大资本运营力度，加快资产证券化步伐；创新理念和运作方式，挖掘土地物业资源潜力；推动重点项目建设，构筑国内产业布局；参与合并重组，增强发展实力；加大合作力度，提高国际化水平。五是明确了集团发展的具体措施，即：强化总部职能建设，实现集团管控模式的根本转变；加强基础管理工作，提高企业经营管理水平；建立科学的投融资体系、科学的财务管理体系、完整的信息化体系；加快实施市场化人才战略，为全面完成规划确定的任务创造条件；构建人力资源管理体系，加强人力资本经营力度和人才队伍建设，完善人力资源和人力资本管理工作机制；坚持先进的文化导向，为实现各项目标提供保证。新的五年规划运用科学的世界观和方法论，回答并解决了“集团实现什么样的发展和怎样发展”这一关系全局的战略问题，具有较强的创新性、前瞻性和可操作性。
三、首旅集团在重组整合实践中的体会
1.坚持和运用“三大法宝”，是推进战略重组、实施内部整合，破解企业改革重组诸多难题的正确选择
重组后的首旅集团，全面落实市、委市政府“资产重组、业务整合、创新体制、转变机制”四大任务，充分运用“正确的战略、规范的制度、统一的文化”三大法宝去指导战略重组和内部整合的伟大实践，而这“三大法宝”的建设，将分别解决决策力、执行力和凝聚力的问题。2005年，首旅集团为适应5家集团资产重组、业务整合的新形势，按照建立现代企业制度的要求，结合首旅集团的实际，制定并完善了八大制度、两大条例。这些制度的出台进一步规范了企业的经营管理活动，使全集团实现提出的“车同轨、书同文、人同心”的目标。同时“想事、干事、干成事”的干事文化和“以人为本”的人本理念也逐步得到了全集团的广泛认同。如今，集团在新的五年发展规划中进一步提出明确总部功能定位，加强总部管控模式的调整，强化首旅集团“干事创新文化”和“人本和谐文化”的建设，就是对“三大法宝”进行深层次的挖掘与落实，是为集团下一步的改革发展、战略重组奠定基础、提供保证。
2.强强联手、资产重组、业务整合是提高国有资产集中度、提高企业专业化水平，增强企业抗风险能力和市场竞争力的重要方式
旅游业作为完全竞争行业，面临着“国际竞争国内化、国内竞争市场化”的严峻局面，打造强强联手、产业链完备的产业集群是企业应对市场竞争、不断自我发展的必然要求。五家集团的重组，立足于完善旅游产业吃、住、行、游、购、娱六大要素，联合打造旅游集群统一品牌，资产集中、主业突出，有效地提高了首旅集团的整体竞争力。
3.在内部整合过程中，坚定不移地大力推进企业的改组改制和劣势企业退出工作，逐步消减亏损企业、减少管理层级，实现资产的精制化，是做大、做强、做精主业的重要举措
首旅集团改革调整中涉及的企业，特别是合并重组后涉及的企业，业务领域广、行业差别大、规模不一、分布不均。为此，集团一方面在企业结构调整过程中，对房地产资产、金融资产等非主业资产采取积极稳妥的方式坚决“退”出。同时，按照市国资委的统一部署，对集团非主业的小企业和长期投资形成的非经营性资产、长期亏损，扭亏无望的企业及惰性资产采取“转让、改制、清算”等各种手段，有计划有步骤地进行改制重组或清理。
4.以股份制改革为中心环节，带动管控模式和人力资本的两大创新，全面推进市场化，进而实现企业市场占有率的极大提高和资本的急剧放大，是实现国有企业持续快速协调发展的根本途径
只有进入了资本市场，才能将国有企业变成社会企业，实现国有资本的放大增值。在这方面，如家酒店连锁和全聚德股份在美国纳斯达克、深圳证券交易所的成功上市以及首旅股份几年来的发展轨迹，已使我们深刻体会到了国有资产在资本市场升值的巨大潜力。
首旅集团经过11年改革发展实践，已拥有一定的经验和能力应对市场以及国际金融危机的挑战，我们将执行“品牌+资本”战略，进一步加强以品牌战略为主导的六大板块专业化和实体化建设步伐，并将充满信心与勇气地把握历史机遇，积极投身到市国资委新一轮的战略重组事业中，为国资国企改革做出更大的贡献。
