精细化管理是国有企业应对金融危机挑战的“利器”
李安喜
企业以效益论英雄，没有效益的企业就没有存在的价值。企业是干出来的，效益是管出来的。我认为，管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益。这已被茂名石化近五年来的实践充分证明。茂名石化自2007年以来，按照“管理效益年”、“从严管理效益年”、“精细化管理效益年”这样每年一个主题来抓管理，使管理面貌发生了深刻的变化，企业竞争能力和抗击市场风险能力显著增强，实现了大企业创大效益的目标。
2007年为茂名石化的“管理效益年”，公司全面加强计划、财务、生产、销售、供应等方面的管理，全年实现利润39.33亿元，从过去效益居中国石化五大炼化企业倒数第一位一跃成为中国石化炼化企业效益排头兵。2008年为茂名石化的“从严管理效益年”，面对国际原油价格大起大落和市场急剧变化的严峻形势，公司把高油价的压力作为从严管理的动力，把市场低谷作为锤炼本领和提高管理水平的机遇，有效地提高了应对市场变化的能力，全年实现销售收入899.82亿元，上交税金122.54亿元（约占当年广东省财政收入的1/70），整体亏损（政策性）30.48亿元（按中国石化年初预算条件还原，实现利润40.93亿元），为中国石化大型炼化企业中亏损最少的企业。面对金融危机带来的挑战，公司把2009年定为“精细化管理效益年”，按照“更专业、更精心、更细致”的思路全面实施精细化管理，公司1万多名干部职工千方百计寻找一切增加效益的机会，发扬“干毛巾也要拧出三滴水”的中国石化精细管理精神，把精细管理、挖潜增效贯穿于生产经营各个环节，特别强调安全、环保和产品质量的刚性要求，积极推进增产增效、优化增效、降本增效。上半年，公司实现安全环保生产，主要经济技术指标居同行业先进水平，实现利润38.83亿元，上交税金76.2亿元，创历史同期最好水平。实践证明，“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”的管理理念是完全正确的。
当前，国际金融危机正在加深，对经济实体的影响还在扩大。国有企业如何应对金融危机的挑战，努力转“危”为“机”，不断增强市场竞争力？我认为，精细化管理是“利器”。
何谓精细化管理？精细化管理就是“更专业、更精心、更细致”的管理。首先要做到更专业。管理是一门学问，没有专业知识作支撑，对管理是无从下手的。因此，企业管理人员一定要做到精通专业，对所负责的专业了如指掌。比如企业财务人员要精通财务知识、金融知识甚至证券知识；生产管理人员要精通生产知识，对生产流程、工艺、技术、设备情况都要十分熟悉和了解；计划管理人员对生产经营情况、市场情况、同行业情况、原料情况、产品情况等都要了然于胸；销售人员对国家有关政策、本企业产品性能、国内外市场走势都要十分清楚。而企业主要负责人则要在具备专业知识的同时，掌握办企业所需要的各方面知识，如对计划、财务、生产、销售、供应、工程、人力资源、法律、改革、政策以及宣传思想政治工作等方面的知识都要了解，既是专才，也是通才。其次要做到更精心。就是更加用心地去思考、研究和实施精细化管理。要全身心地投入到企业管理中去，努力做到生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精益求精，工作的标准要一年比一年高，水平要一年比一年好，各项可比性指标都要达到同行“数一数二”水平。最后要做到更细致。就是管理更加精细周密，把精细管理贯穿于生产经营各个环节，做到事事有人管、人人用心管，切实堵塞管理漏洞，不断提高企业经济运行质量和水平。
如何在企业推行精细化管理？我认为，关键是要做到人人明确任务、人人落实责任、人人自觉实践。任务不明就会方向不清，责任不清就无人负责，无人负责就无法落实。要把管理层的思路、要求和计划落到实处，单靠企业主要负责人的强力推动是不行的，单靠少数管理人员是不行的，而是要靠企业全体职工的共同努力。这几年，茂名石化能递进式地抓管理，做到管理一年上一个台阶，企业开始进入良性发展的轨道，从大的方面来说，靠的是中国石化集团公司党组的正确领导和地方党委、政府的大力支持，从我们自身来说，就是公司自上而下抓落实、自下而上齐负责。公司由领导班子成员到中层管理人员，从中层管理人员到基层管理人员和职工，每个人都十分清楚自己的任务是什么，责任是什么，该如何干。我们的考核也是围绕任务、责任和实践来进行，车间、班组每到月底就知道该月有多少奖金，或者可能会被扣罚多少。因为公司年初就按照“任务、责任、实践”的要求，将全面预算管理指标分解为“确保指标、力争指标、奋斗指标”三个台阶进行考核，完不成“确保指标”不得奖金，完成“确保指标”得30%奖金，完成“力争指标”得60%奖金，完成“奋斗指标”得100%奖金。这种“跳起来摘桃子”的考核办法简单、明了、实用，充分调动了职工的积极性和创造性，使精细化管理的要求落到各个层面和全体职工当中。比如，为了最大限度降低新鲜水使用量，我们炼油厂车间不仅将节水指标分解到班组和职工，还给每个取水点都落实了责任人。许多职工为节约新鲜水，清洁现场时宁可步行几十米到厂区边沟去提水。这样做的结果是，我们一套大型炼油装置每月用水量还比不上一个家庭每月用水量多，炼油加工吨油取水由2004年的1.55吨下降到2008年0.55吨，下降了65%。还有，我们乙烯厂的工人从平时人们不大注意的包装袋标记入手，通过精确测算减少2个字符，每次打印所需油墨、溶剂比原来减少10%，一年可节约打印费用10万元。这都是精细管理得到推行和落实的体现。
“安全、效益、和谐”是国有企业的工作主题。国有企业实施精细化管理，就要围绕安全、效益、和谐来展开，做到“精细化管理保安全，精细化管理创效益，精细化管理促和谐”。精细化管理保安全，就是要全员落实安全生产责任制，做到管理人员有安全责任意识和管理措施，职工有自我保护意识和安全技能，就是实现由“要我安全”向“我要安全”转变，使职工精心操作、精心巡检、精心维护，确保装置不出现非计划停工和安全事故，实现安全生产、清洁生产。精细化管理创效益，就是要认真抓好产、供、销三个环节，一头抓好原辅材料采购管理，另一头抓好产品销售管理，同时不断提高经济技术指标，确保装置物耗能耗降到最低值，真正做到装置安全经济运行，每项经济指标都达到最优化和行业最好水平，以经济技术指标先进化确保经济效益最大化，也就是要堵住效益的流失点，不断增加效益的增长点。精细化管理促和谐，就是要贯彻科学发展观的要求，坚持以人为本，在企业实施民主管理、民主决策，从解决职工关心的具体问题入手，努力实现好、维护好、发展好职工的根本利益，也就是做到“领导心中有职工，职工心中有企业”，使党群关系、干群关系更加密切和融洽，职工更敬业、身心更健康、生活更幸福，在企业形成“心齐、风正、气顺、劲足”的局面，为建设社会主义和谐社会做贡献。
世界金融危机从某种意义上说是管理危机。企业无法左右市场，但可以通过精细化管理去适应市场，化“危”为“机”，赢得经营主动权。因此，在世界金融危机影响加深、市场需求不振的情况下，精细化管理是最有力的“利器”，只有坚持精细细化管理不懈怠，才能增强应对挑战和抗击风险的能力，使企业安然度过金融危机的“冬天”，迎来绚丽多彩的“春天”。
