第二篇 第一章8 整合是一种勇气，
被整合是一种胸怀
被整合是一种胸怀，一种对自己企业的高度负责任。不应该有被整合就是失败的概念。
——龙永图
只有在全国形成一种大整合，或者实现中国企业和外国企业的大整合，才能使我们中国的企业更快地迎接国外大企业进入中国市场的挑战。
近年来，随着国美、苏宁、大中等扩张步伐的加快，中国家电连锁业已经进入了规模竞争的阶段。2006年4月19日，永乐与大中签订了战略合作协议，双方同意组成战略联盟；紧接着全球家电巨头百思买5月以1.8亿美元的价格收购中国家电老四五星电器；而在资本的推波助澜下，国美与永乐宣布合并，也就此成为中国电器连锁业迄今最大的并购案。
2006年7月，中国家电连锁行业排名第一的国美和排名第三的永乐正式对外宣布，它们以总价52.68亿港元的价值进行合并。在2006年年底之前，原永乐天津所有门店将全部更名为国美电器。 2007年1月，随着永乐电器从香港联交所退市，国美和永乐并购案正式画上了圆满的句号，永乐正式成为国美电器的全资子公司，这也是中国民营企业的合并第一案。
国美黄光裕继续担任新集团主席，而永乐总裁陈晓出任新集团CEO。新集团董事长黄光裕将持合并后新公司51.2%股份，新集团CEO陈晓持有12.5%股份。但是国美表示，并购完成后，永乐随即退市，但永乐品牌并不会消失，新公司将实施双品牌战略。
龙永图曾说，国美和永乐合并，国美黄光裕的勇气令人钦佩，但永乐老总陈晓的胸怀更让人敬重。陈晓曾说：“合并是行业的趋势，但走到一起需要时间与条件。”中国家电业已经趋向饱和，如果不进行企业间的大整合，无法产生更大的竞争力，无法使中国的零售业走向国际。20年前，中国的衬衫，还有很多其他产品都只能在美国或者其他西方国家零售店的地下室里看到。中国的零售业要靠自己的品质走出去，在最显眼的地方摆着，需要什么？整合。
在中国人的传统思想里，往往会对被整合一方产生“甘居于人下”、“没有自己的话语权”、“实力太弱”等类似这种狭隘的“非你即我”的观点。事实上，被并购方实际上是“置之死地而后生”，是另一种形式的绝地反击。
在行业整合中，如果一方在某方面更有经验，就会获得在这方面相对较多的决策权。在合作中，虽然双方很可能都是强者，但是任何一种合作总会有最后拍板的一方。
被整合并不代表失败。事实上，被并购方很可能仅仅只是暂时资金实力欠佳，但是它们仍具有很好的管理能力或者销售经验和丰富的营销渠道。
2008年1月，雅戈尔集团并购了美国服装巨头KELLWOOD公司（简称KWD）旗下男装企业新马和SMART。这是一笔1.2亿美元的收购交易，是中国服装业最大的一起海外并购案。
“我们可能要组建一个新的企业，把雅戈尔和新马两种体制和体系融合在一起。我们正在雅戈尔集团的宁波总部旁边建造一个6万平方米的新厂房。这同样是一个试点，要彻底改变新马很难，也没有必要。”李如成颇有点神秘地说，“两年后，我们将在这个新企业里融入创新机制，并推出更高端的产品。”
在雅戈尔并购美国KWD旗下新马集团的事件中，新马集团正是出现了利润下滑，在追加投资困难的情况下，才接受了雅戈尔伸出的橄榄枝。但是，新马集团的实力也不可小视，作为美国著名大型服装企业KWD公司旗下的男装核心部门，是香港三大服装巨头之一，有着遍及国内外多地的生产基地，拥有一支设计经验丰富的优秀队伍，以及积累多年的营销渠道和强大的物流配送系统。
这样的并购更多地带有“强强联手”的味道。
整合和改革一样，需要打破的不止是条条框框，还有固化的利益格局，让一些既得利益集团自我整饬、自我调适、自我放弃，实属不易。但无论并购方与被并购方在整合中谁得到的利益多，对整个行业来说，是有利无害的。正如永乐总裁陈晓所说，行业的整合是大势所趋。因此，行业要实现整合目标，需要具有壮士断腕的勇气，更需要一种资源整合的眼光，以及一种放弃既得利益的胸怀。
