引发戚先生烦躁心理的重要原因之一是：他不了解也无意了解下属的行为动机。戚先生提出的两大改革突破，涉及员工的切身利益。如此重大的改革举措，在交付董事会决策之前，理应听取经营班子、中层干部和职工代表的讨论意见，使之完善。这一过程，亦是在改革问题上加强领导与下属的心理交融性的过程。从上述案例看，改革方案纯系戚先生一人之见，而当遭遇下属各层面反对时，戚先生又未冷静思考众多反对意见意味着什么，只是简单地归结为“私利动机”。这一心理学上称之为“归因误差”，出自戚先生过分重视自我的立即满足，忽略别人的权益和需求，因而无从在人际间建立起分忧或共乐的亲密关系。
引发戚先生烦躁心理的重要原因之二是：改革方案是失衡心态下的决策。戚总对董事会的信任和嘉奖存有强烈的报恩心念，急于作出成绩回报，导致改革步子过大，脱离了企业员工心理承受能力，违背了改革以最小阻力为原则。我们看到的是：董事会的奖励打破了戚总心平如水的心境，奖励也就由激励动力变成了促使戚总独立独行的“魔力”。改革遇阻后难以报答董事会的愧疚心情，反过来又加重了戚总的烦躁情绪。
建议
（1）接纳下属，深入了解下属的行为动机。对下属的接纳，包括认真了解和认识他们的意见、所代表的观念、思想、处事的方式。要认识下属的行为动机，领导者先要端正自己的态度，正确认识自己的行为动机，经常问一下自己：工作的真正动机是什么？力求避免领导者主观动机不正确而引起下属很大意见的情况。领导者唯有处好人际关系的动机，才有接纳他人的心胸，唯有接纳才有沟通，唯有沟通才会心意相知。
（2）用好社会支持系统资源。主动找董事会沟通，向董事会检讨自己的想法，坦率讲清员工对改革方案的反映以及自己的建议，以获得董事会的理解和支持。此举可减轻自己对董事会的负罪感，可释放心理压力，舒缓烦躁情绪。
（3）主动修正方案。修正方案，本质上是正确对待下属的尊重需要，缩短与下属的心理距离，提高心理相融性。如果戚先生试着做一下，可能收到事半功倍的效果呢！
格言
★深黄和猩红若能互相搭配，就能产生更加美丽的颜色。
二、被下级轻视的恼怒心理傅先生，57岁，某研究所所长。
傅先生，大学文化程度，有30年担任企业领导的经历，先后在4家国企任厂长或书记，在行业内是有名的老法师。最近被上级公司调入研究所任所长。
该研究所是行业内出名的难缠单位，员工文化层次高，思想活跃，人际关系复杂，历史遗留问题较多，问题员工多。
傅先生到任后，秉承了原来的决策大胆、刚柔相济、恩威并施的工作作风。趁着新官上任的威势，着手解决了一些历史遗留问题，使员工得到了一些实惠，获得员工的好评。
开局顺利，傅先生趁热打铁，推出了劳动人事制度、考评分配制度的改革。但渐渐地傅先生发觉下面评头论足的多了起来，自己工作阻力也大了起来，一部分管理干部和科研人员变得不那么顺从了。为了维护稳定局面，傅先生使出了“刚”的一手，想把下面的议论压下去，哪知意见更大了。有人说傅身为领导压制民主；有人说领导说话不算数，承诺的事情不兑现；有人说原以为傅是老法师，其实是老狐狸；也有人说傅就这么三斧头的本事，管管工人差不多，还想到我们科研单位来当领导。更有些刺头公开扬言：“傅所长若敢与我对话，我提出的问题保管叫他无言以对。”更可恼的是有些人开始不断的向上级公司写匿名信，大有不让傅所长安生的架势。
傅先生陷入了深深的苦恼之中：原想在退休前把老大难单位“摆平”，为公司作出最后的贡献，自己的职业生涯也画上圆满的句号。没料想阻力重重，弄不好自己一生英名毁于一旦。知识分子就是难弄啊，推出的改革措施虽然触及一些人的利益，还不是为了研究所？怎么如此不明事理？即使我方法有些问题，也犯不着这么“作践”领导啊。
分析
傅所长调入新单位，构成新的上下级关系。从心理角度分析，面对新的人际关系构成，当事人双方的态度往往是谨慎、观察、试探，试图重新组合或自我重新定位。新官上任三把火容易烧起来，就是利用了新老人际关系组合交替期存在的“松动”完成的。
傅先生与下属关系的转折点，是涉及员工切身利益的改革的几项措施的出台。实践证明，利益的博弈，也是人与人关系的博弈。
是谁惹傅先生生气了？是傅先生自己！恼怒是由自己的认知创造出来的。
首先，傅先生的恼怒源于他对员工在改革措施出台后的不良反映所赋予的意义，而不是源于不良反映本身。你看，傅先生赋予员工对改革不良反映的意义是，“自己的英名毁于一旦”、“他们是在作践我啊”、“知识分子就是难弄啊”……因此，最大的冒犯者是自己认知上的“贴标签”。当你这样看待别人时，你就给对方的反映作了一个完全消极的概括（心灵过滤），此时，你完全无视他们反映中的合理部分。你给你的恼怒树立了一个错误的靶子。不是吗？
其次，傅先生的恼怒出自“非理性的应该”。这一认知曲解的假设是，你有权利任何时候都满意。所以，当你达不到自己所盼望的结果时，你就会陷入恼怒，“我搞改革也是为了研究所啊”、“怎么如此不明事理”。这种总想让自己的愿望在任何时候都能得到满足的想法，是许多自挫性恼怒的基础。
如果你的恼怒感数天、数周包围着你，你就像一头咀嚼着有毒食物的反刍动物——牛。因为你选择在头脑中保留这种想象。
建议
人际交往是一种需要勇气和智慧的艺术。尤其是领导者与下属的交往。如果没有掌握好，则会造成交往障碍。
（1）成功的领导者与下属相处时，从心理角度讲要遵循六条原则：（1）尊重人格的原则，“敬人者，人皆敬之”；（2）相互利益的原则，使组织中的领导者和下属获得共同的利益；（3）积极激励的原则，对下级的积极性经常采用激励的方法；（4）沟通的原则，经常彼此进行了解、相互认识、互助、合作；（5）人人参与的原则，让合作意识替代强制意识，用权力平衡替代命令服从；（6）相互领导的原则，善用非权力因素改变他人的思想和行为。
（2）选择一个空闲的机会，闭门思过。可用设问法，理清自己的思路和情绪。可向自己提出如下问题，并以书面形式展开：员工的议论是针对我这个人，还是针对我推出的改革措施？可将员工的主要意见和议论罗列出来进行归类，从而清除头脑中的“他们是在作践我啊”的猜忌，令自己进一步心平气和地思考问题。
员工对改革的意见有否合理的部分？
出台的改革措施中在维护员工利益方面有否欠考虑之处？
研究所与企业有什么不同？（例如承担的任务、员工的素质、文化积淀，罗列得越具体越好）
按照上述不同，在企业工作的做法哪些该舍弃？
我该怎么做？现在的结果，还不是最终结果。我有能力改变现状。提出改变现状的办法和措施等。
格言
★愤怒是烈火，燃烧别人也燃烧自己，但最终燃烧的往往是自己。
三、怒其不争的抱怨心理金先生，62岁，初中文化，一大型民营企业董事长。
金先生自40岁下海经商，摸爬滚打22年，其中的艰辛只有过来人自己知道。现金先生事业有成，拥有一家大型泵业企业，资产过亿，市场前景看好。金先生在业内也很有名气。
别看金先生文化程度不高，却爱好字画收藏，偷闲练习书法，写得一手好字。他深知文化在企业管理和发展中的作用，故在10年前将大学毕业的儿子送到美国攻读管理学硕士，希望有朝一日能子承父业脱颖成一名企业家。
儿子学成归来后，虽然在金先生的企业任副厂长，跟随父亲学习管理企业已3年，却长进不大。儿子对员工没有一种威势，还美其名曰“民主”。在管理上时与父亲发生矛盾，常常以“国外管理不是这样的”作为理由来顶撞和搪塞。更为气人的是，儿子平时经常迟到，上班时间还时不时取出外文书籍埋头阅读起来，似乎表现出对接管企业并不感兴趣。最近儿子终于向父亲提出想到一金融公司打工做白领的请求。金先生听了气不打一处来：放着现成的老板不当，甘心情愿去做打工者，白费了自己的金钱和培养的经历。再说自己年事渐高，唯一的儿子不愿接班，企业没有了接班人，自己岂不白忙活一场？金先生在对儿子的抱怨中产生了强烈的怒其不争的心态，连续几周挥之不去。特别近两周来，这种抱怨情绪使金先生在儿子跟前成了“祥林嫂式的唠叨”。为此，父子关系也变得紧张起来。
分析
据笔者所知，金先生遇到的问题，在中国改革开放后的第一代民营企业家队伍中具有一定的代表性。当自己将辛苦创业得来的基业寄希望于子女接班时，企业家对子女就产生了强烈的期望。而当子女的行为结果没有符合当事人的期望，怒其不争的抱怨情绪就会油然而生。
按照心理学原理，期望与现实的差异往往更多的是通过失落情绪表现出来。本案例是父亲对儿子的期望关系，失落以后的抱怨也就顺理成章了。
中国家庭习惯于做“望子成龙”的梦，而在现实生活中，实现的几率并不高。为什么？因为这种期望的成功，要受制于众多的不可预测的因素；更重要的是，这种梦想只是做父母的以一种操控心理、凭借自己的愿望为子女设计的，本质上是要子女的人生符合自己设计的轨迹。
人本主义心理学之父马斯洛指出：人，最终必须自己为自己进行选择。因为只有他（她）才能知晓自己的主观感受并据此判断什么事物对自己是合适的，什么样的选择比其他任何选择都好。父母应持的正确态度是“有帮助的任其自然”。
条条大路通罗马，金先生儿子的事业有成，不一定只有“接受家族企业”一条路；而金先生盼家族企业持续兴旺，亦不是只有子承父业一法。
建议
（1）主动沟通，重新认识儿子。国外留学的经历，使儿子在获得现代管理知识的同时也接受了西方文化的熏陶。两代人的冲突，某种程度上也是文化的冲突。金先生可与儿子作深入的沟通，聆听儿子对管理企业的想法并肯定其中的合理性，进而弄明白儿子不愿意接管企业的真正原因是因为所学的知识无法施展，还是另有所爱。一次沟通不行，可多次沟通，说不定会有意外的惊喜呢！
（2）面对现实，修正期望。心理研究表明，“一个人不能改变他人，除非他愿意”。即使是父子也是如此。在沟通的基础上，金先生得修正期望：或放手让儿子管理企业，或支持他选择所爱的职业。这在本质上是热爱、尊重儿子的表现。
（3）现代企业管理为家族企业的持续发展提供了科学的运作模式，如产权与经营权分离。职业经理人的应运而生，完全能消除金先生的后顾之忧。
格言
★不要根据别人认为重要的东西来制定自己的追求目标，而应该努力去争取自己觉得最好的东西。
四、无法处置能力平庸下属的无奈心理卢先生36岁，某国有企业分管销售副厂长。
卢先生毕业于南京某著名高校，有在浙江民营企业历练10年的职场经历，工作积极，有魄力，崇尚撒切尔夫人的铁腕管理风格，在行业内小有名气。两年前被董事长蒋先生通过猎头公司引聘到现在的国有企业任副厂长，分管销售。
卢先生的企业生产电器零配件，产品以出口加工为主，兼做国内企业的配套产品。卢先生来企业一年，通过对内理顺管理，对外疏通销售渠道，有效阻止了企业利润下滑的趋势，当年，企业产值12亿，利润近180万。受到董事长的赞赏。
企业销售科长姓王，是一位有十多年销售经历的老员工，平时凭经验拍脑袋工作，科内管理模式和销售方式落后，卢厂长心里非常明白，只要引进懂得市场营销的优秀人才，将能力平平的科长调整掉，就可以彻底改造企业销售系统，改变销售无力的状况，企业销售将有较大的拓展空间。
卢先生在班子会议上将自己的想法郑重其事地提出来，却遭到了一片反对声。书记讲：“老王工作还是勤恳的。十多年科长没有功劳，也有苦劳。”副厂长讲：“老王能力虽然欠缺，但多年工作下来，人头还是熟的，还是别动了吧。”
更为糟糕的是，王科长似乎也察觉到了自己地位的岌岌可危，到处托人为自己求情。于是，不断有人到卢先生那里说情。直到有一天接到上级公司干部部门的来电，让卢先生“关心一下”王科长，他才知道，原来王科长是董事长的一个远房亲戚。回想起班子会议上厂长表现出的沉思与不表态的暧昧态度，卢先生这才一切都明白了，不由得深深地吸了口气，“郁闷啊……”。
在随后的半年中，卢先生完善、改革销售体系，相继出台了新制度、新办法，都由于王科长的曲解或贯彻不力而收效甚微。王科长似乎因为后台硬、资历老而变得更为不愿学习和守旧起来。按卢先生的铁腕管理风格绝对不能容忍这种现状，但“面对国企盘根错节的人脉关系和文化，我能怎么办呢？”
卢先生苦苦的寻找答案，矛盾、无奈和焦躁情绪油然而生。
分析
卢先生面临的问题，也是许多经营者遇到并感棘手的问题。
卢先生将那些正确有效的工作主张无法实现、工作目标将随之落空的一系列问题，完全归结于有背景的王科长。真是这样吗？我们不妨换一个角度来分析。
