王雪红是个懂得感恩的人，她感谢有英特尔这样的对手。正是因为与强大的英特尔交手，王雪红才学会了怎样在困境中谋生存，怎样通过创新来求发展。
如果没有英特尔的威逼与驱逐，也许威盛不会像今天这样发展迅猛。正是因为与英特尔的艰苦斗争，威盛才能够始终保持危机感，逐渐发展成为能够与英特尔抗衡的国际知名 IC公司。
在诉讼大战之前，英特尔与威盛是对手，然而，在经历了与英特尔的一次次攻坚战之后，王雪红对英特尔与威盛之间的关系有了新的定义——“竞合关系”。作为产业的上、下游，英特尔与威盛需要合作，但在一些产品上，比如芯片组、CPU领域，又必须竞争。
在如今这个时代，市场变化风云莫测，如果不竞争，企业就难以获得进步，但如果不合作，企业同样无法生存下去。因此，企业与企业之间不光要竞争，也要合作。如同二战时期英国首相丘吉尔所说的那样：“没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。”
1.达成30年合约，冤家最终言欢
都说“冤家宜解不宜结”，2003年4月7日，威盛与英特尔之间的这场在全球上演的诉讼大战经过了多年的拉锯后终于落下了帷幕：原本咄咄逼人的英特尔竟然出人意料地与威盛达成了全面和解。
和解协议的范围包括了双方在五个国家分别提起的11件诉讼案，一共涉及27项专利争议。更令人诧异的是，在一些技术专利方面，双方达成了长达30年的交换授权。至此，威盛与英特尔之间的这场旷日持久的官司终于以一种喜剧的形式收场。
对于王雪红来说，与英特尔达成的30年合约，无疑是一场漂亮的翻身仗。就在和解达成的当天，威盛的股价大涨，甚至出现了涨停。
英特尔与威盛之间的关系，从“敌人”变成“朋友”，然后再度开打，又和好，反反复复，其实只为了两个字：利益。
王雪红和英特尔为什么会选择和解也不难理解。作为一个企业家，王雪红要考虑的是企业的长久发展，在全球经济大幅度衰退的状况下，诉讼战长久地拖下去对威盛来说是有百害而无一利的。更何况，市场局势变化莫测，竞争者也是层出不穷的，万一有人趁着她和英特尔打官司的时候“抢地盘”，到时候威盛就更加得不偿失了。
促使王雪红最终下定决心的，还是威盛的财务报表。这场诉讼战虽然看上去热闹非凡，但热闹背后隐藏的却是利润越来越薄的事实。打诉讼战是为了什么？从长远来说，是为了获得更多的利润。但现在的实际情况似乎与王雪红的初衷越来越背道而驰，既然如此，改变竞争策略就成了当务之急。
王雪红心里的这笔账其实很清楚：和解之后，英特尔可以向威盛收取巨额的专利费。而对威盛来说，则可以抬升芯片组的价格，提高自己的利润率。与其损人不利己，为什么不干脆来一个“双赢”呢？
2.挑战摩尔定律，以英特尔为镜
在接受采访的时候，陈文琦曾经说过：“从一开始，威盛与英特尔走的就不是同一条道路，英特尔强调性能，威盛不单纯追求芯片性能，而是强调性能与应用的结合。”
这意味着，在芯片组领域成为主导者，在 CPU 领域与英特尔激烈竞争，还不是王雪红的终极目标。她的胃口显然比这还要大。而陈文琦的这番话也等于是在挑战英特尔在过去十几年的发展过程中赖以生存的摩尔定律（由英特尔创始人之一戈登·摩尔提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每1美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度）。
在三十多年的历程中，能够清楚地显示出英特尔的发展状况的是两条生动传神的曲线，一条是摩尔定律曲线：每隔18个月，英特尔的芯片性能就可以翻一番；另一条是英特尔股票的曲线。三十多年来，这两条曲线始终保持着令人诧异的一致，一致平行向上，表现出不可阻挡的趋势。
然而，从2000年开始，情况却发生了一些变化。两条曲线开始出现了背离，摩尔定律依旧昂首向上，但英特尔的股票却出现了下跌迹象。它们以最直接的方式告诉人们：英特尔已经无法避免地到了一个转折点，产业的新时代已经到来了。
王雪红敢于和对手竞争，但也善于借鉴对手的成长之路。在与英特尔打诉讼战的这些年里，她一直以英特尔为镜。看到英特尔的前车之鉴，王雪红及时调整了威盛的发展道路。
从1997年开始，威盛就开始走向应用靠拢、与应用紧密结合的道路。王雪红对未来的准确预测给威盛赢得了至少10年的发展时间。正是有了这10年的时间，威盛才得以从一个名不见经传的小公司逐渐发展成为联想、惠普、戴尔等著名的PC电脑生厂商的CPU供应商。
3.寻找新的赢利点
要想使威盛获得更加长远的发展，寻找新的赢利点也是势在必行的。
在“奔腾 3”时代，威盛适时推出了 PC-133 内存规格，借助着这款产品的威力，威盛在芯片组市场上赢得了一席之地。但是到了“奔腾4”时代，因为一直忙于和英特尔打官司，受到专利问题困扰，威盛的P4芯片组并没有给它带来预期中的收益，相反，还处于不断的下滑之中。
这个时候王雪红才意识到，虽然只靠芯片组就能够维持80%以上的营业额，但是只靠这一种产品，威盛的未来必将进入一个瓶颈。而且，在当时的处理器市场上，英特尔和 AMD就像是两座大山，已经占据了相当大的比例，威盛只能在夹缝中艰难生存。与其眼睁睁地看着自己的市场份额被其他企业一点点挤占，为什么不早作打算，寻找新的赢利点呢？
然而，寻找新的赢利点也并不是一件简单的事情。这时，王雪红把目光锁定在了光储存媒体及嵌入式平台上。王雪红希望这两项产品在未来都能够获得市场第一的位置。只有把这两个新的赢利点培植起来，威盛的未来发展空间才会更加广阔。
更多的产业线，代表着更广阔的发展空间和更好的发展前景。但同时也意味着威盛以后要应对的竞争对手会更多。
在光储存媒体芯片市场上，威盛多了一个新对手——联发科。在此之前，联发科在DVD-ROM 等光储存媒体市场上已经确立了自己的霸主地位。威盛突然来插一脚，让联发科十分不满。
竞争对手的增加还只是多元化带来的难题之一，在管理方面，王雪红也面临着巨大的挑战。企业文化的欠缺使得管理的成本越来越高。而且，随着产品线的不断增加以及部门重组和资源整合等，管理的难度也越来越大，在管理方面存在的缺陷和问题也日益凸现出来，让王雪红焦头烂额。
对于威盛来说，未来要走的路还很长，而王雪红要面临的挑战也会越来越多，但是她始终充满信心，因为在她看来，在决策的过程中难以避免地会出现一些失误，计划也会随着现实情况而发生变化，但坚持是不会变的。每个公司都有一个“迦南”（《圣经》中的乐土），也许，威盛人还没有到达自己的“迦南”，但是在路上，就意味着希望。
王雪红如是说：
1 任何一个决策都应该义无反顾，不要让包袱去牵绊你。
2 我们相信对的事情就要坚持做下去，能够把成功的负担丢掉，否则很难向前移动。
3 希望十年后，可以做到百亿美元的企业，向英特尔看齐。如《圣经》所讲的，要做首不做尾，要做上不做下。我们也希望做最大的IC设计公司。
1997年，HTC创立之初，智能手机领域几乎是一片空白，表面上看是机会很大的市场，实际上却扮演了一个市场拓荒者的角色：缺乏用户基础，甚至一度濒临绝境，但是王雪红和她的团队看到了一个梦想——他们觉得这个产品会对未来的生活产生非常大的影响，所以他们坚持，一直到2010-2011年，智能手机的时代终于到来，一向低调的HTC一鸣惊人，那么在这条漫长而艰辛的道路上，王雪红究竟是怎样突破重重困难，又是怎样取得比尔·盖茨最坚定的支持？怎样成为谷歌的合作伙伴的？
