1.领导者应当是个教练员
在众多的领导风格中，有一种是教练式领导，即通过培养下属来提升自己的成就，这已经成为许多领导者愿意采纳的一种风格。
教练式领导者的任务是要把解决问题的技巧告诉给组织成员，并督促大家执行解决方案。不仅如此，领导者还应该像教练一样来调整下属的状态，改变他们的观念和思维习惯，进而影响其行为。
教练式领导者的本质工作包括两点：引导下属愿意做和指导下属如何做。教练式的领导者不仅应该具有卓越的能力，而且还能够有效开发下属的潜能，用正确的观念引导他们实现自身的价值，并完成组织的目标。教练式领导者不再功利性地利用他人来达成组织的目标，不再只是强制性地改变下属，而是在下属自觉自愿的基础上开发其潜能，让员工在实现工作目标的同时，也能够享受到自我成长的乐趣。
其实，领导者的职责并不是对所有的事情都要详细规定该怎么做。如果经常性地采用命令式方式指导下属，下属是不太可能有新的发明和创造的。所以，领导者应该意识到，教给下属的应该是一种方法或者方式，而不是代替下属解决具体问题。这样才能培养出能干的下属，领导者在处理事情的时候就可以省心省力。
2.用价值观影响下属
价值观就是用来确定什么是好的、如何对自我和别人履行责任、如何评价自身行为与绩效的标准。价值观指导领导者选择目标和收集资料，决定评价资料的方法，最终指导领导者做出决策。成功的领导者都知道价值观对组织的重要性，因此极力地去影响组织成员的价值观，以使整个组织拥有共同的牢固的思想基石。每个人都有自己的价值观和态度，但是，成功的领导者善于用共同的价值观去教育下属，用共同的价值观去影响下属的价值观和态度，从而指导下属行动。
领导者或组织的价值观构成了组织文化的基础。如果组织中任何一个群体表现出与其他群体相矛盾的价值观，这两个群体就会产生分歧，即使他们有相同的目标。而领导者或组织的价值观提供了最终评判所有行为的尺度。因此，不同的群体在任何特定情况下不会持相同观点。共有的价值观有助于培养组织成员强烈的发挥自身能力的感觉，使他们产生高度的忠诚、关注组织目标的实现、展现出强烈的主人翁感以及关心领导者和组织的感觉。这些共有的价值观构成了整个组织集中力量实现目标的基础。
3.激发下属学习的欲望
俗话说：任何人固然可以轻易地把马牵到河边，但是若马不想喝水，那么无论用什么方法也无法强迫它。指导下属的情况也是如此。如果下属毫无学习的意愿，则即使强迫他，也不会有效果。
一般来说，唯有当上级领导者指导下属的欲望与下属学习的欲望一致时，下属才会愿意接受有关工作上的指导。可惜，目前的情况大多是下属不愿自动学习，或上级施教时虽懂了，不久却又忘了，甚至根本不理会。
因此，为了让下属尽快学习，而且是真心乐意地学习，就必须应用心理技巧。如美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用一种毫不费时的方法而培育出许多世界级的选手：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”此时，选手们便一边练习，一边思考应付的方法，并以动作来表示答案。
事实上，当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理，任何人都会加以认真地思考，提出自己的见解。即使最初的答案并不完全正确，只要重新发问，应不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时，势必会感到欢喜异常，学习意愿也会因此大为提高。
4.教化下属积极接受指令
领导者在下达指令后，要特别注意下属理解、执行指令的态度和过程，既要给下属必要的鼓励和帮助，又要有严格的监督与检查，有意识地培养下属以积极的态度全面、准确地执行命令。
领导者要想做好这一点，在下命令时要特别注意以下几方面：
（1）领导者应该积极地接受下属对命令提出的意见，对他们的每一点疑问，都给予正确的答复。如果一个领导者在下命令时总轻视下属的意见，不能及时处理下属反馈上来的信息，最后很可能导致失败。
（2）在下达命令之后，领导者不能不管不问，应及时督促他们行动，在行动中，要随时提醒他们工作的认真程度。如果一个领导者下达命令后便不管不问了，直到期限快到了才去了解工作进展情况，这样一旦在过程中出现大问题，就没有纠正的时间，失败便成了必然的事。
（3）作为一个领导者下命令时要抓住中心，重复重点，还可以要求你的下属在接受命令时采取记笔记的形式，在发布完命令之后，还要鼓励下属积极发言，提意见，展开讨论。
5.教化“棘手的”下属
所谓棘手的下属，是指那些不服从管理且难以对付的人。领导必须清楚，对于这种人唯一好的办法就是应当考虑如何使用他们，如何让他们积极工作。
如果领导者对这种下属采取不予理睬，或采取压制打击的方法，必会给自己带来无穷的后患。领导者不理这种下属，他会同你对立，处处贻误你的工作，拆你的台。你若想打击压制他们，他们就会像刺猬，你一脚踢上去，恐怕要让你叫苦连天，因此领导者要学会使用这种棘手的下属。
既然他们是刺猬，领导者就以“刺猬的原理”来考虑彼此的心理距离问题。因为刺猬彼此把身体挤在一起时，如果靠得太紧的话，就会彼此伤害对方，如果离得太远，就又无法取暖。因此，刺猬同刺猬相处有一个既定的距离。人们彼此间的心理距离和刺猬之间的距离有些相似。特别是领导者和棘手下属之间的距离非常重要。离得太远，不利于领导；靠得过近，又担心被其伤害。只有在一个合适的距离下，才能牵好这种下属的鼻子。
6.教化“硬汉子”下属
“硬汉子”是指那些很有个人原则，不轻易接受失败的人。这种人才个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽、坦诚，说话从不拐弯抹角。这种人一般不受领导者喜欢，因为他们爱当面提意见，并且毫不含蓄，批评领导者也不避讳，常使领导者感到难堪。然而，称职的领导者却不但会用这种人才，还会栽培、改造他们，给他们一些私人辅导，使他们在待人接物，应付人际关系时掌握一定的技巧。
虽然，这种人优点很多，但在组织内的日子并不好过，那些懒散的员工憎恨他们，专制昏庸的领导者还会给他们穿小鞋，使他们找不到用武之地。
有许多称职的领导者，在选择自己的接班人时，往往把目标对准这种“硬汉子”。成功的领导者会不计他们的直言不逊，因为这种下属的才识，才是他最器重的。“千军易得，一将难求，”作为领导者，一定要善待那些有才但也有缺点的人，这对你的事业的发达非常有用。
7.教化“攻击型”下属
领导者有时会碰到这样一种人，他们总是喜欢不遗余力地攻击指责别人，或散布流言蜚语，或造谣中伤，或出言不逊地辱骂等等。因此，领导者与富于攻击性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意以下要点：
（1）给对方一点时间，让对方把火发出来。
（2）对方说到一定程度时，打断对方的话，随便用哪种方式都行，不必客气。
（3）如果可能，设法让其坐下来，使他不那么好斗。
（4）以明确的语言阐述自己的看法。
（5）避免与对方抬杠或贬低对方。
（6）如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题。
（7）在强硬后作一点友好的表示。
8.教化下属需防的常见错误
领导者在教化下属时应谨记下面一些常见的错误：
（1）不要把培训当做装满窍门和秘诀的锦囊。领导者要做好准备，在此基础上进行某种培训，都会给组织带来损失，破坏员工对组织及其培训方案的看法。
（2）不要强调提高员工的绩效或生产率。因为过早强调会使学生产生恐惧，妨碍学习能力的提高。
（3）不要让某位最高领导者负责培训。这会使受训者缄口不语，会使员工感到紧张，延长培训时间。
（4）一次不要灌输太多，一次只给学生“一口”。不要过快地灌输内容，使他们不能吸收。放慢速度，与员工接受和理解问题的能力保持一致。
（5）要有耐心。并非人人都能学得培训者一样快。因此，必须给初学者消化吸收的时间。领导者要去做一名耐心的指导人员。要有耐心地解释、解释、再解释，直到每个人都理解了。
（6）不要使员工紧张。紧张会造成慌乱，妨碍清醒地思考，实际上终止了学习进程。记住，新员工无需领导者施加压力就已经相当紧张了。因此，领导者应该使他们适当地放松下来。
§§第五篇 用权与授权
权力的运用是检验领导艺术水平高低的试金石。领导功能发挥得如何，从一定意义上讲，取决于领导是否善于用权。如何娴熟灵活、宽严相济、恰到好处、公正公平、融会贯通地用好手中的权力，是每个领导者要努力研究和勤于实践的领导艺术。领导者用权要做到令行禁止，确保权力运行畅通；公权要化繁为简，确保权力不滥用；授权要因事择人，确保实现高效领导。总之，领导者要做权力的主人而不是奴仆，要做一个权限与能力匹配、权力与责任结合的具有高超用权与授权艺术的领导者。
