2004年9月，欧洲最大的电子消费品制造商飞利浦，决意改变自己“小家电巨头”的形象，将国人熟知的“让我们做得更好”的广告语变为“精于心、简于形”。飞利浦计划为此举付出8 000万欧元。飞利浦总裁兼首席执行官柯慈雷宣布这8 000万欧元将用于在包括中国、美国、法国在内的全球七个重点地区发动一场广告公关营销推广大战，要通过对这些地区的广播、电视、平面媒体和网络等全方位的“轰炸”，将新的品牌定位传达给全世界的消费者。
如同许多百年老店一样，欧洲“老绅士”飞利浦这家老牌的欧洲跨国电子巨头在盛名之下，其前进的步伐已经开始力不从心：从它的财报上看，飞利浦已经连续7个季度出现亏损。
“我们期待通过这个新的品牌定位，改变飞利浦在消费者心目中仅仅是一个消费类电子企业的形象。我们希望消费者能联想起‘便利’或类似的生活方式，确保消费者轻松简便地使用这种技术或享受生活。”飞利浦首席市场官芮安卓表示。飞利浦用8 000万欧元实现了华丽的转身。2004年，飞利浦的品牌价值仅为35亿欧元，2006年已经达到了65亿欧元。
飞利浦花8 000万欧元得到的品牌价值的实现和提升是不可估量的，中国企业家要改变过去那种只重短期效应而不重长期效应的短视行为。技术和品牌是新发展时期最重要的关键之处。不仅要有品牌意识，并且要在市场营销方面下更大的功夫。品牌推广，不单单是钱的问题，更需要投入大量的精力、时间、创意。未来的商业社会，品牌就是企业的竞争力，打造一个品牌是一个长期的、艰巨的任务。
那么，如何让消费者对品牌产生认知呢？企业家要学会在品牌推广上下工夫，要舍得花钱打造无形资产。美国营销专家菲利浦·科特勒认为，品牌推广是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，用来辨认其销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。
品牌推广的目标是向购买者长期表达一组特定的属性、利益和服务，而这些信息能够激发消费者的购买欲望、维持消费者对品牌的忠诚。这为企业带来的利益将是长期的，并且难以估计。
品牌推广需要足够的资金做后盾，企业要舍得花钱于“无形”上，这样才能收获“有形”。
79. 以人为本是星巴克品牌的精髓
星巴克这个很多消费者耳熟能详的咖啡品牌创建于1971年。自1992年在纳斯达克成功上市以来，星巴克的经营一飞冲天，其销售额平均每年增长20%以上，利润平均增长率则达到30%。
经过十多年的发展，星巴克已从昔日西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球40多个国家和地区，连锁店达到一万多家的“绿巨人”。星巴克的股价攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大型公司。
今天，星巴克公司已成为北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，它的扩张速度让《财富》、《福布斯》等世界顶级商业杂志津津乐道。
在一个没有喝咖啡传统的国度，卖咖啡的星巴克却遍地开花。朋友聊天去星巴克、亲友聚会去星巴克、商务谈判去星巴克，于是，早早地便有了那句“我不在星巴克，就在去往星巴克的路上”的具有小资情调的话。然而星巴克的咖啡就一定很好喝吗？
答案可能是否定的，但星巴克始终吸引着人们慕名而来，并且成功地改变了无数人的饮品习惯，重塑了消费者的消费观念，更重要的是，深刻地影响了我们的文化触觉。
正如《星巴克：一切与咖啡无关》的作者、星巴克的北美总裁霍华德·毕哈所说：“星巴克的成功其实与咖啡无关，而在于星巴克“以人为本”的文化精髓。”这一简单的理念在星巴克被做得很到位。“从本质上讲，我们都只是人。”霍华德·毕哈的这句话可谓一语道破天机。在《星巴克：一切与咖啡无关》中，这位星巴克功勋卓著的总裁提到：“没有人采购、运输、烘焙和准备咖啡，我们就不会有星巴克。星巴克的精髓在于：没有人，就不会有咖啡。”在毕哈管理星巴克的时期，是他一手缔造并推行了星巴克“以人为本”的企业文化。
有人把星巴克概括为“一家有病毒般繁殖能力和宗教般信仰的公司，一家有灵魂的公司”。星巴克宗教般的信仰就建立在对人与人之间关系的洞察和尊重上。
星巴克的核心价值观表现在以下几个方面。
（1）可信赖的产品品质：坚持选用最好（相对于大众市场而言最好）的咖啡豆。
（2）高度的环保意识：采用更多的环保型设备和包装材料，大力倡导并严格要求能源的节约利用。
（3）对员工和咖啡种植者的人文关怀：向经济欠发达国家的咖啡种植者支付优厚的采购价格并提供种植者扶植基金；为员工提供最优越的健康福利计划，并大面积推行员工持股。
（4）和谐共处的社区精神：为顾客营造温馨、自由的消费环境，鼓励店面工作人员和顾客交流，让顾客无论是独处还是小聚都能怡然自得、融入其中，润物细无声地把星巴克变为顾客住宅和工作地点之外的生活中必不可少的“第三地”。
星巴克的成功之处在于它在卖咖啡的同时还能输出文化、观念，毫无疑问，它之所以能风靡全球，是因为背后有强大的品牌文化在支撑。星巴克还有选择地参与一些温情、励志的电影和图书的推广和发行，这些为星巴克的品牌赋予了更多的文化内涵，增加了其独树一帜的文化品位。
成功的品牌无疑是深厚文化底蕴和文化优势的体现。要想打造出真正被世界认同的品牌，必须有自己的品牌文化。取得消费者对品牌文化的认同，能够建立起消费者的品牌忠诚度。品牌文化是品牌价值的基石，具有深厚文化底蕴的品牌不仅给企业带来利润，而且使消费者从中得到精神满足，从而改变和引导着消费者的价值观和消费观。
品牌竞争永远都是一个必经之路，而通过塑造品牌文化提升品牌价值和竞争力，是引领企业走向胜利彼岸的灯塔。
第十九、赢在创新
80. 产品开发，赢在创新
创新是企业家最重要的素质，也是市场经济对企业家的基本要求。越来越多的总经理意识到创新的重要性，懂得开发新产品一定要突破思维定式，打破经验主义和教条主义的束缚。
创新的主体是企业，而企业创新的根本是产品创新。企业只有进行产品创新，不断地使产品更新换代，用新结构、新工艺、新材料、新技术开发出一系列“新、奇、特”的产品，才能迅速占领市场。
旭日升集团首创了“冰茶”这一概念，经过八年的打拼，成为冰茶领域的霸主，并入选中国驰名商标，但从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。
不可否认，旭日升在市场初期是成功的。就当人们还在怀疑把茶装进易拉罐，这种喝法是否会流行起来时，“旭日升”却将“冰茶”这种新鲜的产物，凭借超凡脱俗的工艺特色抢先占领了国内茶饮料市场，而且率先在国内饮料界采用了OEM的生产方式。旭日升的创新绕开竞争激烈的饮料市场，为其开辟了一块广阔的冰茶世界。
然而，先发未必能够长久制人。在随后的事业扩张、管理失衡的情况下，快了半步的旭日升也逐渐被企业自身的弊病拖住。企业管理制度滞后，阻碍了旭日升的持续发展。就在旭日升集团疲于应对“内忧”之时，“外患”也紧逼而来。原来，旭日升冰茶的独家生意很快被对手模仿，巨大成功引来众多竞争对手的跟风。娃哈哈、康师傅等对该市场觊觎良久的企业，迅速推出冰茶系列产品以求分一杯羹。
面对竞争对手的挤压，1999年，旭日升集团将官司打到了工商总局。工商局裁定：“冰茶”是旭日升商标的特有名称。但法律的裁定并没有帮助旭日升挽回市场份额，无孔不入的对手竟然在冰红茶、冰绿茶等方面做起了文章。这使得旭日升集团哑巴吃黄连，而且由于冰红茶、冰绿茶的定位比旭日升更加准确，导致竞争对手进一步蚕食旭日升的市场份额速度加快。随着数家品牌企业主打“冰红茶”“冰绿茶”而成为行业新宠，旭日升创造出来的概念日渐被稀释、弱化，它也就沦为了明日黄花，渐渐走向落寞的境地。
专家认为，“旭日升”的由胜转衰说明，市场上没有永远的霸主，只有永远的竞争对手。正是因为旭日升故步自封、没有继续开发新产品，导致它最终走向了衰败。从某种程度上说，打败旭日升的不是别人，恰恰是它自己。
现实生活中，我们往往容易被一些习惯性的东西所困扰，而不能发挥出自己最大的潜能，其实，最根本的原因就是没有冲破思维定式，只把自己束缚在一个原有的框架里。
有家企业招聘营销员，它出的考题非常奇怪，要求应聘者把啫喱水卖给和尚。面对这样的考题，很多应聘者都认为那是不可能的，啫喱水千百年来一直是用来定型头发的，历来与和尚无缘呀！于是纷纷知难而退。但是其中有一个很聪明的人，他去了一家香火非常旺盛的寺庙，捐了一笔善款后，他要求见寺庙的住持。
见到住持，这个人对他说：“宝刹的进香者可真多呀！”住持听了很高兴。这个人马上又说：“对这么多虔诚的进香者，宝刹应该有所回赠呀！”住持听了点头称是，但是问道：“回赠什么呢？”这个人诚恳地说：“您不妨买些价廉物美的啫喱水，上面印上宝刹的名字，赠给香客留念，鼓励他们多做善事的同时，还可以提高宝刹的知名度。啫喱水我可以提供给您，保证物美价廉。”住持听了心中大喜，当即买下2 000瓶啫喱水。
这位营销员得以成功关键在于他具有常人没有的创新性思维。他走出了“梳子是用来梳头的”思维定式，要把梳子卖给和尚，也不一定偏要理解成叫和尚本人去梳头。很多时候，我们不能够成功就是因为我们因循守旧、故步自封。
时代在变，环境在变，竞争对手在变，作为企业的管理者，应该善于学习，具有否定自己的精神。只有摆脱思维定式的束缚，才能创新性地开发出好产品。
市场经济充满竞争，也充满机会，观念就是效益，思维就是出路。企业负责人应该意识到，不论是开发产品，还是拓展市场，如果亦步亦趋地拘泥于旧有的思想，那将十分被动，我们应有“敢想别人所未想，敢做别人所未做”的创新思维，善于从市场中寻求空当，从信息中捕捉商机，从观察中启迪灵感，敢于以一种全新的视角去看待事物，这样才能开发出竞争力强的产品，从而抢占市场先机，赢得主动，在竞争中取得胜利。
创新是一个企业生存和发展的灵魂，开发出“新”的产品，会给企业带来无比巨大的效益。
81. 企业创新的“三驾马车”：领导创新、观念创新、技术创新
提到企业创新，就必须提到它的“三驾马车”——领导创新、观念创新与技术创新。这三者在企业创新的过程中相辅相成。
（1）领导创新。领导者是否具有创新精神往往对企业起着方向性的作用。
首先，领导者能预见到别人所不能预见到的新的投资领域或新的赢利机会，从而获得新的赢利。
其次，企业家的创新行为还有心理上的因素，即企业家除了致富的目的之外，还通过创新显示个人成功的欲望而拥有成就感，它是一种非物质的精神力量，支持着企业家的一切行为和活动，是一种“战斗的冲劲”。
微软的创始人比尔·盖茨、IBM的经营者小托马斯·沃森、惠普的创始人比尔·休特利、海尔的领导者张瑞敏等企业家都是崇尚创新、善于创新、要求创新的企业领导人，同时也带领着自己的企业和员工在市场的竞争中锐意创新。
创始初期的IBM只是一家生产打孔机的小企业。1952年2月，IBM内部从事研制电子数据处理系统的有关人员只有85人，那时IBM最高决策者、身处第一线的专家们都认为，公司最初生产的两种计算机若能销售5台就能满足市场上的需求。只有企业的总经理，参加过二战的小托马斯·沃森不顾其他经理的劝阻，坚持转向电子数据处理系统，小沃森反复劝导他们，使他们和自己站在同一战线上，并力主推进由穿孔卡片系统转向电子数据处理系统。
转入计算机产业后，IBM觉察到美国政府将要实行的新政策会引起办公的自动化革命，于是小沃森决定改进霍勒利斯统计会计机，为此不惜投入大量的研制费用，在经济不景气时期发疯似地扩大生产。结果，当美国政府实行新政策，随着事务工作量的急增而需要机器处理时，只有IBM能够提供充足的具有高效能的机器，IBM由此取得了巨大的成功。
（2）观念创新。经济环境一变再变，企业发现，想要掌握商机、追求最大获利目标，要靠释放全体组织，加强对内对外的协调联系、分工合作，让运作系统更有活力。也就是说，让每个员工用新的工作态度，用诚意交谈、沟通，交换创新的点子，使企业的每个环节动起来，活力四射。
但是，好点子要能派上用场，所以要观念创新。
