“马云语录”一个组织健康的企业平台，融入创业的激情，加上公平竞争的机会，会使最平凡的人都成长得很快。
“马云创造”让我们先来看一份简历：
彭翼捷，1978年出生，2000年毕业于西安交大外语系。毕业之后就来到阿里巴巴工作。现任阿里巴巴B2B中国事业部副总裁。现在，彭翼捷管理着阿里巴巴的中国网站，以及诚信通高达十亿元的销售额。
2000年到2007年，7年时间，彭翼捷从一名普通的销售人员坐到了副总裁的位置。2007年4月25日，《互联网周刊》在杭州举办“长三角地区互联网经济发展高峰论坛”，彭翼捷代表阿里巴巴发表了“长三角电子商务产业群合作发展”的主题演讲。
彭翼捷的发展不可谓不快，可以说是“坐着火箭上升的”，但是这并不是一个偶然的个例。在阿里巴巴这样的例子不胜枚举：一个普通的前台接待员，经过历练可以成为客服总监；宾馆中的大堂经理，可以成为“支付宝”的副总经理……
阿里巴巴人力资源部高级主管彭蕾曾经这样介绍过阿里巴巴的用人原则：“阿里巴巴没有任何责任和义务把某一个人培养成总监、副总裁，我们要做的就是不断把土壤弄得松软、肥沃。但是只要你是一颗好种子，早晚都会生根、发芽、结果……”
在阿里巴巴，员工只要被人力资源部门发现并被确定为“重点培养对象”，认为能够深入理解公司文化、并且愿意与公司一同长期发展，就会得到公司大力培养和重用。阿里巴巴会给“重点培养对象”提供各种培训机会，给他们在不同业务部门轮岗的机会，使他们能够在比较短的时间接触不同的业务，锻炼各方面的能力。
在阿里巴巴，用人的标准只有一个，那就是：适合阿里巴巴。只要你适合阿里巴巴，那你就会在阿里巴巴获得充足的发展机会。
马云说过这样一句话：“关于挖掘内部人才的问题我是这么看，永远要想办法找到在公司内部能够超过你的人，在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你的发现人才的办法。如果你找不到，问题一定在你身上，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。所以我觉得在内部找到超过自己的人，你要相信这个人，三年五年以后一定超过自己。找出这样的人来，今天也许有这样那样的问题，但是一定有这样的潜力。第二个从结果上判断他，从过程上判断他，从他身边上的人判断他，但是还有很重要的，是让他给你推荐他认为最优秀的人是谁，从这儿判断他是不是优秀的人才。”
“创业宝典”在培养人才方面，除了经常性的培训，对外交流外，最终的是给他们创造一个充分发挥自己才能的场地，有十分的能力压十二分的担子，管理者要有风险意识，敢于承担一切后果。要敢于放手使用人才，外聘人员可以作为中层干部；中层干部可以独立承担对外合作谈判的任务；新毕业的大学生可以进入开发岗位，待总体方案制定后可以独立承担开发项目；在市场岗位上的职员，进行两周培训后就独立完成市场任务；每一个岗位都有明确的责任，在给予责任的同时，赋予必要的权力，如人事权、奖金分配权。责任离开权力是无法实施的，如同让一个冰球运动员上场，却不给他冰鞋和球杆一样。在各自的岗位上都取得了良好的成绩，企业也形成了一支充满希望的、有竞争力的骨干队伍。
“创业实战”培养员工应该是每一个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。
成熟的人才培养机制对企业是非常重要的。任何一个企业，每年都会有一些新员工进来，带来新鲜的血液。每个新员工除了接受专业方面的培训外，还要从思想上认可企业的文化。创业者仅仅向员工解释他的经营理念只是纸上文章，那是毫无价值的；必须使这种理念存在于每一位员工心中，融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明，是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会。也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。
在很多企业，每个员工，不论新老，都会在年初接到一份工作目标书，上面详尽列出了员工这一年所要完成的任务。到年底，企业会根据员工的表现打分，将其作成绩进行量化分析，获得最高分的可以得到提升和重用，成绩低的就有可能被解聘。社会是飞速发展的，如果公司的成员停滞不前，必然被社会淘汰。只有激励员工不断地充电，不断地更新，才能够保证在多变的市场竞争中立于不败之地。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取，勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营管理人才，所以，不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
授权能够为员工提供学习和成长的机会。正确使用授权技巧还能够激励员工的进取心，使他们获得工作的满足感。如果员工们认为你为他们的成长提供了机会，他们可能会因此激起斗志，全身心投入到工作中去。他们会认为你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们就会格外努力地去完成你授权的任务。
