马云认为，一个企业最大的财富之一是员工。所以他提出“把钱投在员工身上”的理念。把钱存在银行里，不如把钱花在培养员工身上。把钱投在人身上是最赚的。
实现员工的“保值”、“增值”
相对于那些拼命压榨员工的老板来说，“吝啬”的马云却持着相反的做法，在培训投入上是异常慷慨大方的。
2001年阿里巴巴的口号是“活着”。当年阿里巴巴在缩减成本，全球裁员，并制定出了公关市场“零预算”政策以及今天仍在实行的“5分钱自觉投币”的“复印政策”。然而，就在阿里巴巴不赚钱、没赢利并想尽办法省钱的时候，马云却做了一个相反的动作，投资100万用于员工培训、干部培训。
马云说：“最近这两年我们在培养员工、培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出‘YES’理论，既要赚钱也要培训。”
对于进入阿里巴巴的新员工，马云说，他要做的关键是把公司的战略、想法，把公司的文化、使命感告诉大家，因为公司花资源，请来的人不是买他的技术，而是买他的使命感。“我觉得阿里巴巴未来的钱，我希望最多的是花在人的身上，而不是机器上。我们希望能够进入全世界，未来五年内成为全世界的前三位电子商务公司。今天我们在中国做得不错，但是跟世界级比还得几年努力，我们有一个梦想，共同分享财富，共同去努力，集成团队的友谊，我觉得这一点是非常快乐的。”
马云非常重视让员工作为阿里巴巴资产的一部分实现“保值”、“增值”的过程，他说：“我们四年来‘屯兵’西子湖畔，在那里训练人马，训练我们的团队，了解客户，了解市场，我们员工达到1400名，可能是当今中国互联网企业中员工最多的公司。我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业就不会成长。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是企业最大的财富。今天银行利息是两个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止两个百分点！”
为了培养销售队伍，阿里巴巴又创建了名为“百年大计”的“销售培训班”。“百年大计”的培训内容主要是价值观，其次才是销售技巧。培训班由阿里巴巴自己主办，公司高层几乎全部参与讲课。在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队。
培养企业“将领”
被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇说：“CEO应该重视员工培训，而不是走走花架子，尤其是在管理层培训时。你找到最好的人才你就获胜了，因为他们是最具创造性的、最具活力四射的人才。最好的人才大多愿意到排名第一的企业工作，你的企业如果排名第一，那么就能拿到最好的人才，这是个良性循环。”
2005年3月21日，在阿里巴巴网商论坛广州站的主题演讲上，马云在深入分析团队建设问题时这样说道：“企业的领导干部是永远让CEO最头痛的问题。”
的确如此，对于任何一个成长型企业来说，打造自己优秀的管理团队都是重中之重。
如果阿里巴巴想成为全世界十大网站（之一），光靠打游击不行。毛泽东是不可能靠游击队打下全国的。最后是三大战役决定了胜利，因此要有一大批将领才能保证胜利。
2001年互联网寒冬时，马云投资100万元大张旗鼓地搞培训。2001年4月开始培训。先培训主管，然后是中层、高层。培训课程是请外面专业公司设计的，18个创始人都必须去听课。
当时阿里巴巴的管理层大多是技术出身，不懂现代化管理。通过对高层管理层的培训，使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理。这是阿里巴巴现代化管理制度建立的开始。
之所以要进行干部队伍的培训，马云说道：“当干部之前你一定要让他学习怎样当干部，中国有很多种干部，第一种是义气干部，上面的领导压下来，都是他顶着、扛着；还有一种是劳模干部，这类人平时干10个小时，你把他升为经理，他就会觉得领导喜欢我这样当经理，本来干10个小时，当经理后干12个小时；再一种是专家当经理，因为这个人专业技能非常好，你让他当经理，（这样）肯定不行。因为原来四个人工作很快乐，但突然他当经理了，他很得意。他就会意识到另外三个人中一定有人心态会有问题。于是，你会发现很多经理一上台之后，就会把老员工全换成一批新员工。”
2001年10月底，“一百大”（第一届“百年大计”培训班）毕业。正是通过培训，阿里巴巴这支“游击队”变成了“正规军”，阿里巴巴从激情创业走进了制度化、规范化运营。培训使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理。
不挖墙脚，任人去留
从竞争对手那边挖过来的人，如果他说出原来公司的秘密，他就对自己的旧主“不忠”；如果他不说，他就对现在的新公司“不孝”；即使不让他说原来公司的秘密，他工作中也会无意识地用到，这样他就“不义”了。“挖人”不符合阿里巴巴的价值观，我们不希望挖过来的人变成“不忠、不义、不孝”的人。
——马云
在人才高度流动的今天，尤其是在高科技行业，“挖墙脚”是非常普通的事情。为了能够挖到，尤其是从竞争对手那里挖到“人才”，有些企业不惜重金，甚至使用给予期权等杀手锏。
马云对此不屑一顾，非常鄙视。他说：“我们绝对不会这么做。我们不但绝对不允许自己的公司挖竞争对手的人，同时也不允许我们的猎头挖；同时也强烈鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”
不挖对手“墙脚”
从管理学角度来看，“挖墙脚”的确有它的好处，能够暂时解决公司优秀人才缺失问题；招聘人员没有“历史包袱”，不会被原先环境所限制；有利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系；能够给组织带来新鲜空气。
但是任何商业上的事情都没有绝对的完美，我们来看看它的不利方面：挖来的人不熟悉组织的内部环境，缺乏人事基础，需要一段时间去适应；组织者对招聘者的所有个人情况不能够深入了解；容易造成对内部员工的打击。权衡二者之间的利弊，可以发现值得“挖墙脚”的理由并不很充足。
马云在任何时候都非常自信，他不怕任何对手，他甚至不看他们，更不会费尽心思地去研究，更谈不上“下套子”去“挖墙脚”。马云知道世界上最难战胜和超越的是自我，战胜了自己，就等于战胜了一切：“我认为真正的竞争还是和自己，所以我们不去研究竞争对手。只有研究明天，研究自己、研究用户，才是根本、才是往前看。研究对手只会伤害了你，因为你把你自己的强项丢掉了。”这是一个靠智慧竞争的时代，而不是一个靠狡诈竞争的时代。
马云不仅要求阿里巴巴不做“挖墙脚”的事，同时也不允许自己的员工被任何的猎头挖。当然，马云对“挖墙脚”存在着如此强烈的鄙视、排斥和谴责也不是没有理由的。
2005年“雅巴联姻”的时候，马云还没有从成功的喜悦中缓过来，此起彼伏的“挖人”电话就给了他当头一棒。几乎所有的雅虎中国的员工都接到了“猎头”的电话。马云感到了事态的严重：“好像全世界的猎头公司这几天都出现在这个公司。”虽然，马云最后凭借阿里巴巴的价值观稳定了自己的队伍，但这件事情还是让他记忆犹新，使其从此在是否会从其他公司挖人的问题上，有了绝对否定的观点。
马云曾这样说过：“从竞争对手那边挖过来的人，如果他说出原来公司的秘密，他就对自己的旧主‘不忠’；如果他不说，他就对现在的新公司‘不孝’；即使不让他说原来公司的秘密，他工作中也会无意识地用到，这样他就‘不义’了。‘挖人’不符合阿里巴巴的价值观，我们不希望挖过来的人变成‘不忠、不义、不孝’的人。”
留不住人从自身找原因
除了“不挖人”，马云在管理自己的团队的时候还坚持“不留人”的原则，即对辞职的员工不作挽留。因为马云认为，员工提出辞职，基本上是想好了才说出来的，这时候挽留是没有太大必要的。
对于留不住人的问题，马云认为，要反思的是老板。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，而是你的员工创造出来的，你要让员工感受到——我不是机器，我是一个活生生的人。
老板要思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀、没有成就感、没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。
