在市场竞争中，如何制定出适合企业发展的营销策略，如何使营销策略具备超强的竞争力？这两个问题萦绕在每个营销总监的心头，历久不散。
本章内容融合了顶尖营销总监的经验，提炼出能助销售总监突破营销极限的4字“诀”招：“略”、“阵”、“战”、“牌”，并将这些绝招与实际营销战场紧密联系起来，以案例、图表的形式，让营销总监在本章的潜移默化下，轻松玩转营销策略。
本节要点
1.领跑战略5.卫星战略
2.老二战略6.虚拟营销战略
3.跟随战略7.借势战略
4.补缺战略8.互补联合战略
与大企业相比，中小企业的竞争优势在哪里？与同水平企业相比，本企业的竞争优势又在哪里？作为中小企业，在竞争中获取较多的利润，获得更大的竞争优势，是其在激烈的竞争中最强烈的追求。
本节要介绍的谋略，因其关键字中都带有一个“略”字，所以称为“略”字诀谋略。下面我们分别对这8种谋略进行介绍。
4.1.1 领跑战略
领跑就是企业在市场上处于主导者地位。企业依靠自己的核心能力成为所处行业中的战略领先者，而同行业其他企业则将战略领跑者作为追求的目标。表现在该企业在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量上处于支配地位，是其他企业挑战、仿效或回避的对象。一家企业如何做到并保持市场的领跑地位呢？可以采取3大战略。
1.抓住核心优势做文章
核心优势是指在较长时期相对稳定，相对于其他竞争力来说，处于核心地位，能全面影响企业竞争力的优势。不同的企业其核心优势不同，有的核心优势在于价格，有的核心优势在于领先同类的技术，有的核心优势在于周到的服务，而有的核心优势在于渠道。一家企业要想成为市场的长期领跑者，就要有一个能与竞争对手拉开差距的核心优势。
比如，对于以技术为核心优势的企业来说，为了奠定自己的领跑地位，它们总是在核心技术开发方面加大投入，重拳出击，力图使自己的产品在技术上处于领先地位，甚至不惜成本，开发拥有自主知识产权的产品。同时，企业在经营策略上，围绕核心优势的配套措施也相应施行，围绕核心优势的配套能力也会相应提高。只有这样才能为领跑打下坚固稳定的基础。
2.不断提高市场占有率
市场占有率与投资收益率息息相关。投资收益率的大小，取决于市场占有率的高低。因此，不断提高市场占有率成为领跑企业不断追求的目标。许多企业若发现自己的市场占有率不能领跑，便放弃该市场。那么如何不断提高市场占有率呢？有以下措施可以采用。
（1）发现新用户
任何产品都有发现新用户，增加消费者数量的潜力。因为有些消费者对产品还不甚了解，或定价不合理，或产品性能有缺陷等，这样就可以通过调整4P来发现新用户。
A牌的香水产品，本来定位于女性消费者。该品牌香水在Z城一直处于同行的领跑者地位。但随着竞争的加剧，它在该地区的市场主导地位受到其他品牌的挑战。为此，该香水的营销总监，决定通过发现新用户的手段来开拓市场。一方面，他们通过产品的性别定位的开拓来发现新用户。他们专门针对男性消费者开发出了一系列男性香水，并通过促销等营销方式诱导男性用户使用该系列的香水。另一方面，他们在女性消费者中，发掘新的消费者。他们利用三八妇女节，专门打出“闻香识女人，节日香水套装”系列，专门说服那些平常不用香水的妇女使用香水。结果，这些措施使A牌的香水产品用户数量激增，其市场领跑者的地位经受住了挑战的同时，也增加了市场份额。
（2）开辟新用途
通过对固有的产品开辟新用途，在扩大需求量的同时，使该产品销路久畅不衰，保持自身市场需求量的稳定性和持久性。如凡士林，本来是机器的润滑油，但开发出凡士林润肤脂、药膏和发胶后，它的功用扩大了，消费群也便相应增加了。
（3）增加产品使用量
这里的产品使用量是指消费者在特定时期对某种产品的累积使用量。
企业提高市场占有率时应考虑成本与效果这两个因素。当市场占有率在目标消费者范围内达到近乎饱和的水平时，若要更上一层楼，往往付出的成本与收益不能成正比。因此，提高市场占有率不要盲目进行，而应在一定的调查研究基础上做出科学的决策。
3.保护自己的优势市场
市场竞争就如马拉松比赛，起步领先并不代表永远领先，如果不加快速度，那么很可能会被更快的后来者超越。所以，为保证企业的领先地位，一定要适时改变自己的竞争策略，为保持领先地位付出努力。为此，有以下策略可供选择。
（1）积极的阵地防御
采取积极措施，在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，但不能因此而单纯采用消极的类似鸵鸟的措施，而重蹈“福特T型车”的可笑结果。
（2）侧翼防御
建立某些辅助性的基地作为防御阵地，必要时作为反攻基地。在此，要提醒的是，一定注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。如20世纪70年代，美国几大汽车公司就遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。
（3）以攻为守
有三种方法。
①先发制人性进攻。即当竞争者市场占有率达到某一危险高度时，就对它发动攻击；或是对市场上所有竞争者全面攻击，使人人自危。如某手表制造企业将其上千款手表分销到全国各地，对同类竞争者造成全方位的威胁。
②拓展新阵地。在防御好当前阵地的前提下，在现有基础上扩展或重新定位企业的经营目标，从而扩大边界市场，将市场扩展到新的阵地。如将面点公司，扩展成食品公司；将花露水公司，扩展成沐浴化妆品公司。
③被迫进攻。当竞争对手进攻本企业的领先市场时，在领先市场硬拼会造成两败俱伤的情况下，则采取“围魏救赵”的办法，集中兵力，进攻竞争对手的主要市场，迫使其撤回兵力，从而保护住现有的领先市场。
（4）集中防御
放弃那些在产品、服务、价格、渠道等方面相对竞争者来说处于劣势的疲软市场，收缩战线，把力量集中到那些比较优势的市场上去。
4.1.2 老二战略
老二就是甘做同行业的居次者，决不出头，决不当头。
当老二这种战略不是没志气的表现，恰恰是聪明的表现。因为“枪打出头鸟”，当老大会受到很大的市场压力。因为谁都想把老大扳倒，甘做老二则没有这一风险。而且，甘当老二，不与老大争交椅，也避免了两大巨头相争给整个行业带来的动荡。从而在行业内部稳定的情况下，“有生意大家做”。
那么，如何实施好老二战略呢？我们以方太的例子进行说明。
从1998年开始，方太就坐上了抽油烟机行业的第二把交椅。如果是有远见的企业，那么，它很可能会一拍脑袋，当老大。结果方太却提出了“甘当老二”的战略。这种战略的结果，正如方太老总茅理翔所说：“方太坚决不走这条路（当老大），要保护市场，保护自己。我们相信方太的实力，方太不动，市场就不会乱。”
我们来看看，方太是如何稳坐老二这把交椅来保持市场太平的。
我们可以看出，正是因为方太采取了老二战略，在外保证自己不陷入盲目的价格战，为自己创造了有利的行业环境；对内保证了自己的品质和品牌，树立了在客户心目中的地位，从而有了一直以来方太在抽油烟机行业内的影响力和竞争力。
4.1.3 跟随战略
市场跟随战略是指跟随主导者自觉地维持共处局面。采取这种战略时，每个跟随者都必须懂得如何保持现有客户，并争取一定数量的新客户；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如渠道、服务、融资等。此外，还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。
下面我们对跟随战略的模式进行具体说明。
①紧密跟随。在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。这种跟随者并不会从根本上侵犯到领先者的地位，不会与领先者发生直接的冲突，因而也就不会成为挑战者。比如，在乳品行业，某大牌乳业刚推出优酸乳，便有多家知名品牌跟随着上市各种优酸乳。刚有某家乳品出现枣味酸奶，其他品牌也相继出现枣味酸奶。
②保持间距跟随。在一些方面与领先者保持一定距离，保持自己特色，在目标市场、价格水平等主要方面与领先者在保持一定差别的前提下，跟随领先者。
③择优跟随。对于领先者先进、有利的特点，取其精华，弃其糟粕。
4.1.4 补缺战略
补缺战略指不与那些强势的大企业竞争，而是找到大企业未涉足的或力量薄弱的市场作为自己的目标市场，通过专业化的经营方式来占据有利的市场，从而获得自身利益。这一点对中小企业来说，尤其有意义。
“好利来”蛋糕，最初在国内二三级城市进行市场经营，当其品牌具有一定知名度后，才进入北京这样的一级大城市的市场。
“奇强”最初也是避开大城市，避开与如宝洁、联合利华等国际大品牌的正面交锋，而是进入这些品牌力量非常薄弱、影响力小的农村市场，待完全占领农村市场后，再杀回城市与大品牌一争高低，由此而发展成全国知名品牌。
专业化的经营方式是实现补缺战略的重要策略。
要实施补缺战略，就要从以下3个方面进行努力。
①创造补缺市场。企业要积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发出专业化程度高的新产品。
②扩大补缺市场。进一步提高专业产品的组合深度，努力增加新的产品项目，以迎合更多具有特殊需要的消费者的偏好，提高市场的忠诚度和占有率。
③保护补缺市场。一定要注意竞争者的动向，防止出现跟风者。一旦有新的模仿者争夺市场阵地，市场补缺者必须采取对策，保护自己在特定市场的领先地位。
4.1.5 卫星战略
卫星是与恒星相对应存在的。卫星战略就是中小企业在产业链上找到自己的定位，作为恒星即大企业的支持者存在。
卫星战略是在专业化分工的前提下进行的。不同的卫星根据大企业的不同需要，或按大企业的技术要求生产新的产品，或为大企业提供相应零部件，或进行配套的加工服务等。那么，通过与大企业的这种合作，中小企业可以使自身实力获得提高。
4.1.6 虚拟营销战略
虚拟营销就是指在突破企业自身的有形组织界限的前提下，优化配置企业的营销资源，只保留核心的营销职能，而其他职能则可借助并不隶属于本企业的外力来进行的一种营销方式。
虚拟营销最突出的特点是借助外力。对于中小企业来讲，如果自己掌握着核心资源，则可以将其他业务采取外包的形式来进行虚拟营销。
耐克可以说是虚拟营销的典范。它是最大的运动鞋生产商，但却没有自己的生产车间。那么，它的“车间”在哪里？它的生产都是通过外包来进行的。而它只拥有设计部门和营销部门这两个核心的业务部门。其他业务都是通过外部组织来进行的。
4.1.7 借势战略
借助于强大企业的优势，促进本企业产品的宣传与销售。这里要注意，避免采用不正当竞争的手段实现自己的目的。比如，在国际营销时，中小企业就可以借大企业在国际营销上强大的分销网络和分销渠道，搭船出海。将自己的产品销售出去。再比如，通过与大企业的营销合作，搭售自己产品，宣传自己品牌。如某毛巾生产企业与A品牌知名饮料合作。在夏季，A品牌进行促销时，将该品牌毛巾随A品牌饮料绑在一起赠送。通过这个办法，使消费者在使用毛巾后，对毛巾品牌产生认同感，为该品牌毛巾打开该地区的销售局面做了良好的铺垫工作。
4.1.8 互补联合战略
一根筷子折得断，十根筷子折不断。单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，如果相关性强、产品之间互不相侵的多个中小企业联合在一起，其汇聚成的力量是不可低估的。
这里的“互补”就是产品在功能上互补，“联合”就是这些互补的企业联合在一起，整体进行营销活动。比如在家电销售上，生产冰箱、空调、电热水器、电视机的企业联合在一起，组成“家电组合套装”促销月活动。再比如，温州的十几家生产不同装修用品、厨卫用品的企业联合在一起，以统一的旗号对外宣传。
案例讨论S企业开发产品案
S企业是一家以糖果为主打的食品制造企业。它生产的S牌糖果，一直受到消费者的喜欢，在当地业内占有近一半的市场份额。然而，在迅猛增长的各种休闲小食品制造商们的持续压力下，S企业在当地的战略主导地位受到严重威胁。消费者的喜好发生了偏转，他们的口味正随着新兴食品的出现，而渐渐忽略了S牌的糖果，转而喜欢运动食品、谷类饼干、多味锅巴、怪味奶心豆等。为了保持营销利润目标，夺回主导地位。S企业采用了以下办法。
一是降低成本，撇下润喉片、QQ糖等弱势产品。
二是开发新产品。在市场调研的基础上，开发出老年人喜欢的花生酱巧克力、青少年喜欢的跳跳糖等新产品。
三是展开节日促销活动，提出各种“吃”的概念。比如，利用儿童节，打出了“尝尝父母的童年”的口号，推出了类似20世纪传统包装的“水果糖”。经过这一系列措施的改革，S企业出现了不错的销售业绩：不仅小朋友们在口号的召唤下愿意买水果糖，而且小朋友们的家长们也为了“怀旧”买了这种“味道虽然跟小时候有差别，但外包装与小时候相差无几的”的水果糖。
讨论题目
1.S企业采取的战略措施与我们讲到的哪类战略措施相似？
2.S企业的这些措施能解除它受到的威胁吗？它还应该从哪些方面着手？
思考
1.尽管没有出名而且广告攻势也较少，但新百伦获取了比其他运动鞋更多的顾客忠诚度。想知道成功的秘密吗？原因是产品的特殊性。新百伦提供给消费者不同宽度的运动鞋。它以被忽视的年龄稍大的25～45岁的运动员为细分目标市场，采用低调的广告方式，在适当的杂志如《户外》、《新英格兰跑步者》和《防御》杂志，以及有线电视频道如CNN、高尔夫频道和A&；E上做广告。其一致性和专注性产生了利润。该公司产品在1999年只占市份额的3.7%，而到2002年其销售额达到10亿美元，并在此类商品中排名第三。
请结合有关理论对新百伦的成功谈谈你个人的见解。
2.俗话说：同行是冤家。但也有同行成伙伴的案例出现。比如，某地区生产小型电扇的企业，就曾联合起来，在全国十几个地区设立统一的销售网点，以统一的门市进行销售。而这种方法，不仅降低了单独销售带来的高成本，同时，也使得这些联合起来的小家电企业都取得了不错的销售业绩。看来“冤家”之间，也可以合作。
你认为“冤家”之间，如何合作才能在避免互相拼杀的同时获得更大的销售业绩呢？你认为这种“冤家”之间的合作有哪些风险？需要借助哪些力量才能促成？值得你的企业采取吗？请谈谈你的看法。
