正确地做事和做正确的事
先不谈效能，先听一个故事。
这是约翰·米勒先生亲身经历的一件事，也许从这件事中你可以体会出“效能”的含义。
那是一个阳光明媚的中午，在明尼阿波利斯市区，米勒先生经过一家叫“石邸”的餐厅，想吃顿简单的午餐。
餐厅就餐的人非常多，赶时间的米勒先生，很庆幸找到了一张吧台旁边的凳子坐了下来。几分钟后，有位年轻人端了满满一托盘要送到厨房清洗的脏碟子，匆匆地从他的身边经过。年轻人用眼角余光注意到了米勒先生，于是停下来，回头说道：“先生，有人招呼您了吗？”
“还没有，”他说，“我赶时间，只是想来—份沙拉和两个面包圈。”
“我替您拿来，先生。您想喝点什么？”
“麻烦来杯健怡可乐。”
“对不起，我们只卖卖百事可乐，可以吗？”
“啊，那就不用了，谢谢。”米勒先生面带微笑，说道：“请给我一杯水加一片柠檬。”
“好的，先生，马上就来。”他一溜烟不见了。
过了一会儿，他为米勒先生送来了沙拉、面包圈和水，留下米勒先生用餐。
又过了一会儿，年轻人突然为米勒先生送来了一听冰凉的健怡可乐。
米勒先生一阵高兴，却又有疑问：“抱歉，我以为你们不卖健怡可乐。”
“没错，先生，我们不卖。”
“那这是从哪儿来的？”
“街角杂货店，先生。”米勒先生惊讶极了。
“谁付的钱？”他问。
“是我，才2块钱而已。”
听到这里，米勒先生不禁为年轻人专业的服务所折服，他原本想说的是：“你太棒了！”但实际却说：“少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢？”
面带笑容的年轻人，在米勒先生眼前似乎变得更高更大了。“不是我买的，先生。我请我的经理去买的！”
米勒先生被这位年轻人高效能的工作作风感动了，他认为这个店员选用了“正确的方式”做了“正确的事”，于是米勒先生当时就决定：把这家伙挖过来，不管多费事！
你明白了吗？“效能”就是指“用正确的方式做了正确的事”。“正确地做事”保证了做事的效率，“做正确的事”保证了将事做对，二者结合在一起，也就保证了我们说的“工作效能”。
“正确地做事”指的是方法问题。就像这个故事中的年轻人变通地“让经理替自己去杂货店买健怡可乐”这一做法就属于“正确地做事”。他没有拘泥于传统的服务理念，而是以顾客的需求为重，努力找方法创造性地满足了顾客的需求。这种创造性思维和做法都是我们所提倡的。
要了解“做正确的事”的含义，就要先了解什么才是“正确的事”。我们的生活、工作中有许许多多的事情需要去做，是否这些都是“正确的事”呢？不是的。比如，你在第二天有重要的工作要做，现在需要充分地休息，可这时接到一个朋友的电话邀请你去酒吧聊天。那么，“休息”就是“正确的事”，而“去酒吧聊天”就不是“正确的事”。
我们每天面对繁多的事情，怎么才能区分哪些是需要做的“正确的事”呢？其实，按照轻重缓急的程度，我们遇到的事情可以分为以下四个象限，即重要且紧急的事，重要但不紧急的事，紧急但不重要的事，不紧急也不重要的事。如下图所示：
第一象限是重要又紧急的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀，等等。
第二象限是重要但不紧急的事。比如，长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议，等等。
第三象限是不紧急也不重要的事。既然不紧急也不重要，那就不值得花时间在这个象限。
第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。．我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。
现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和第四象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第四象限。
要学会把时间花在第二象限，做重要但不紧急的事。那样才会减少重要的事进入第一象限，变得紧急。
在工作中，我们需要时刻提醒自己，怎样做才是创造最高工作效能的最佳方式？找到重要但不紧急的事，之后用上全部的智慧、最恰当的方法去做好它，你的工作就能够保持高效而平衡了。
机器不转动，工厂也能赚钱
参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的都没有启动，很显眼。于是有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”
不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。
原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。
丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：
（1）生产过量的浪费。
（2）窝工造成的浪费。
（3）搬运匕的浪费。
（4）加工本身的浪费。
（5）库存的浪费。
（6）操作上的浪费。
（7）制成次品的浪费。
丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。
就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。到了规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前—道工序便停止加工。
像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。
在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100％，有时甚至会达120％或130％。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，才出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。
讲到这里，不得不提戴尔公司的“零库存管理模式”，它与丰田的“防范体系”颇有异曲同工之妙。
戴尔公司走在物流配送时代的前列。分析家们分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元。如果我们能在物流配送方面降低0．1％，就等于我们生产效率提高了10％。”
戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特说：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
戴尔是怎样做到的呢？原来，这一切的实现源于互联网生产与客户紧密相连。
工厂的多数生产过程都由互联网控制，就连几十辆鸣着喇叭在厂房里穿行的叉车都是由无线电脑来控制其装卸活动的。
公司30万平方米的厂房不仅是戴尔追求效能的标志，而且是公司不断缩短从顾客订货至成品装车这段时间的标志。目前的目标是5～7小时。
由于戴尔公司按单定制，因此，这些库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半，这种快速的周转能使总利润多出1．8％～3．3％。
进行技术革新，提高工效
提高工作效能，技术革新是一个关键环节。对生产效率和产品质量的要求不断增加，使得技术上的创造和革新成为必然。
在美国南北战争时期，联邦政府急需大批枪支，并与美国一家制造商签订了两年内为政府提供1万支来复枪的合同。当时造枪工艺为手工制造，而且从制作所有零件到装配成枪支，整个过程全部是由一个熟练工匠来完成。由于效率很低，第一年仅生产出500支枪，所以无法保证按时完成合同。如果按照传统的思维，依靠增加人手或加班加点，也是远水不解近渴。为此，厂商十分焦急。既然每支枪的零部件都是一样的，为何不采用每个人制造一个部件，然后再由他人组装成一支枪呢？新的思维方式使厂商犹如走出迷雾，随即改为流水作业批量生产，即把整个造枪过程简化为若干工序，每一组成员只负责一道工序，每一个零件都按一个标准。结果，无论效率还是质量都大幅度提高，生产成本也大幅度下降，其发明者也因为首创标准化而被誉为美国的“标准件之父”。
先进的生产技术和管理技术不但能够明显地提高工作效率和产品质量，同时也是提升竞争优势的因素所在。这方面，联邦快递的技术革新堪称典范。
隔夜快递服务是快递行业的一次重要变革。在联邦快递刚刚诞生时，运输系统只意味着一条条断断续续的航线，货运似乎是一种边缘行业，本土卡车货运公司在本地市场之外也没有任何网络。联邦快递发起的对快递市场的整合需要一种新的物流组织技术，而这种新的技术便是“轮轴一轮辐”模式，如下图所示。
“轮轴一轮辐”模式实际上在很多活动中都用过，例如，银行票据清算中心很早就已经使用该模式。但弗雷德·史密斯被公认为是个创新者，他巧妙地将这个模式应用到实际中。“轮轴一轮辐”模式现在看起来似乎没什么，因为这种模式已经被其他同行广泛使用。但是在联邦快递使用之前，快递行业中从没有人能预测到使用这种模式的巨大效益和广阔前景。
将这项新技术应用到实际中需要大量的投资，因为“轮轴—轮辐”模式中活动的部分必须被控制起来。这要求整合新设备和流程系统，以实现速度和可靠性目标。采用“轮轴一轮辐”模式跟发明一项新的电子设备一样，都是技术革新的例子。
“轮轴一轮辐”模式需要一个复杂的物流运输信息系统。弗雷德·史密斯认为运输信息跟所运输的货物一样重要。在1979年，联邦快递引入客户、操作、服务和在线控制系统（COSMOS），成为该行业中第一个用电脑来集中跟踪所处理的所有包裹的公司。这个系统不仅能使联邦快递的员工掌握递送货物的确切状态和所处位置的实时信息，同时也能使客户通过拨打联邦快递的免费热线电话来查询、跟踪自己的产品信息。
在孟菲斯总部的信息处理中心，由COSMOS系统维护包裹在运输、运价和递送方面的相关信息。在每个包裹上面都有条形码，在收集和递送过程的每个阶段，条形码要被扫描20次（对国际货运而言）。1999年，COSMOS每天要处理6 300万条信息。
除此之外，联邦快递物流信息技术的创新还有：全球操作控制中心（GOC）、数字协助递送系统（DADS）、自动运输系统（FedEx Powership）和超级追踪者（Super Tracker）、全球性资源信息分配（GRID）等。
技术的革新大大提高了联邦快递的工作效能，不但能够保证邮件以最快的速度准确送达收件人手中，还能够对邮件的整体传递情况进行查询和控制。
彼得·德鲁克说：“创新即是创造一种资源。”在我们的工作中，应该提高我们的创新敏感度，对技术进行革新，以提高作业效率和客户服务，努力把工作做到位。
运用新方法，创造高效能
美国亚利桑那州的一座小镇上有一家电话公司，由于公司规模不大，而且业务比较单一，所以有很大一部分员工每天的工作就是负责转接电话，其工作单调可想而知。公司刚成立的半年里，由于工作比较轻松，而且收入也比较稳定，所以小镇上的很多人都想到这家公司来工作，在工作一段时间之后，接线员们的作业水平得到了极大提高，工作效率也逐渐高了。
可半年之后，这家公司的管理者鲍勃却明显感觉到员工的工作效率和服务质量下降了，客户投诉的现象也越来越多。不仅如此，员工离职率也越来越高——他们甚至宁愿回家待业，也不愿意待在办公室里工作。
到底是怎么回事呢？
在与那些前来辞职的员工进行一番交谈之后，鲍勃发现，其中绝大部分员工离职的原因都是相同的：他们觉得公司提供的工作过于单调，毫无乐趣，尤其夜间值班容易犯困，经常出错，而自己的待遇也不会有太大的提高。
在了解了问题的真相之后，鲍勃想出了一个解决办法。几天之后，公司出台了一项新的管理规定，允许夜间值班的接线员每天晚上可以为三个来电提供
免费服务。
在刚开始的一段时间里，当有人打电话到公司，听到接线员告诉自己“这个电话免费”的时候，他们还以为接线员是在跟自己开玩笑，可过了一段时间之后，一些电话客户发现自己确实得到了免费服务，于是这件事情就开始在小镇上传扬开来，电话公司成了整个小镇关注的焦点。员工渐渐感到工作有了乐趣，因为提供免费服务的三个顾客名额可由接线员自己来确定，大家觉得很有新意，干劲也越来越足了，工作效率又慢慢地提高了。
新的工作方法能够有效提高人们的工作积极性。著名企业管理杂志《Fast Company》上曾经刊载过一篇文章，谈到一家专门生产文字录入软件公司的成长过程。在接受记者采访的时候，这家公司的CEO说道：“一个偶然的机会，我们发现了一个秘密，如果能够在人们键入每一个字母的时候让计算机随之发出悦耳的声音的话，那就能使文字录入工作变得极为有趣，而且能够有效地提高工作效率。要知道，几乎每个在办公室工作的人都需要在某些时候用自己的计算机去写文件，所以我对我们软件的市场前景非常乐观。”确实如此，该公司产品一经上市，便立即受到市场追捧，成为许多办公人员首选的文字录入软件。
不仅如此，与旧的工作方法相比较而言，新的工作方法往往会更加合理，从而提高工作效率。虽然改革并不一定等于进步，但一个明显的事实就是，大部分的改革都是向着改进的方向发展的，而且由于很多改革是通过新的工作方法得以实现的，所以采用新方法在大多数情况下都能够有效地提高工作效率。沃尔玛发展历史的一次实践就很好地证明了这个道理。
大约在20世纪60年代的时候，有人曾经建议沃尔玛的创始人兼当时的总裁山姆·沃尔顿采用电子技术来为客户结款，这样就可以大大减少客人们在柜台前等待的时间。我们知道，山姆并不是一个容易对新技术产生兴趣的人，所以在刚开始的时候，无论周围的人如何劝说，山姆始终坚持传统的结算方式。直到有一天，山姆像往常一样来到一家沃尔玛商店体验客人们购物的感觉，他突然发现，一旦客流量达到高峰的时候，每位客人在柜台前面平均要等上10分钟左右的时间，这使得老山姆大为震动。于是他立即回到办公室，召集多家沃尔玛商店的经理前来开会，立即讨论采用电子技术进行结款的问题。
新的工作方法可以改变我们对待工作的态度和心情，可以有效地激发我们的工作积极性，自然也可以使人们的工作效率得以提高。在工作中，你不妨也尝试一下新的方法，也许会有新的收获。
