顶级现场：IBM就是完美服务
IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。IBM是全球IT第一巨头，人称“蓝色巨人”。长久以来，IBM就是计算机的代名词。IBM无论在美国国内，还是在世界上，都取得了极大的成功，有着极其深远的影响。可以说，IBM的历史就是一部计算机的历史。美国《时代周刊》称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”
IBM成功的经验之一就是对用户的彻底服务精神。IBM有一条著名广告是“IBM就是服务”。他们始终坚持这样的原则：公司销售的不仅仅是机器，还有最佳服务。这种服务不仅体现在良好的售前服务，而且体现在完美的售后服务。他们认为把产品包装好销售出去，仅是服务的开始。在这以后，公司要时时同用户保持联系，提供用户需要的各种维修和服务。
为此，IBM建立了一整套有效的通信服务，以保证在24小时内解决用户提出的一切问题。有一次美国亚特兰大的兰尼尔公司所用的IBM主机发生故障，IBM公司在几小时之内请来了8位专家，其中有4位来自欧洲，一位来自加拿大，一位从拉丁美洲赶来，及时为用户排除故障。
为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复；如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。IBM总是把为顾客解决难题，特别是为顾客解决那些具有挑战性的难题，作为IBM生存活动的一部分。
“IBM就是服务”是美国IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化精髓之所在。IBM的服务体现于诚、信、情、礼中，形成一套IBM企业文化，它已向人们清楚地证明：服务是企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的关键因素。
智慧点拨
IBM公司确实做到了“IBM就是服务”的承诺，让完美的服务如影随形伴消费者左右。可现今很多企业还无法理解“服务”二字的真正内涵，把服务只理解为为消费者搞好售后维修，其实这是一个浅层的理解。
服务是指在为消费者提供优质产品的前提下，从产品的送货、价格、安装、维修、咨询等方面提供全方位的满意。企业在服务上必须将工作做到家，以此赢得消费者的满意，这才是企业生存和发展的关键所在。
如何把普通客户通过客户服务提高客户对产品的满意度呢？首先我们要了解什么是客户，客户是指一切可能需要被提供需求的一方。换句话说，就是一切可能用得着我方产品的个人或者企业。现在社会产品丰富，竞争非常激烈，我们的客户定义不能只定义在已发生利益往来的个人或者企业身上，要向前看，把客户得定义定得更远一点更阔一点，把有需要的个人或者企业就划定在目标客户群中，甚至帮助没有意识到有这种需要的个人或者企业找到这种需要，再将其划定在目标客户群中。
企业和员工要树立主动服务和承担个人责任的意识是企业或个人从事服务和营销工作的基础。认清自己的服务水平和卓越的服务相差多远。树立做服务就是做细节和做小事，就是做人际关系的理念。树立不说“不”的服务和不说“他们”只说“我们”的责任承担理念。学会用成本和利润的眼光看待客户服务。
行动指导
经营者要注意完美服务客户，可以做好以下的工作。
1.做好客户档案记录
一定要尽可能详细地记录好客户的全部资料。这就是客户资源，是我们的衣食父母。尤其是大的长期的客户。在企业中营销合同管理非常重要，客户资料不仅包括客户的名称、地址、联系电话等基本信息，还应包括客户购买的产品数量、价格、合同执行情况、资金到位是否及时、有无不良记录等，通过对信息的分析确定此客户的忠诚度，公司是否与其进行长期合作，也为以后公司提供基础资料。
2.让顾客成为公司的免费宣传者
客户在营销工作中占有非常重要的地位，客户宛如公司的免费广告，当顾客有好的经验时，会告诉其他五个顾客，但是一个不好的经验，却可能告诉其他二十个顾客。客户是我们产品的消费对象，客户的认可将给公司带来更多有形及无形上的利益。所以，客户服务是举足轻重的，一定用高品质的贴心服务感动顾客，使之免费推荐你的产品。
领衔思想：客户服务理论
客户服务是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本——服务组合中的客户界面的所有要素。广义而言，任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围之内。
由于企业间产品实体上的差异越来越小，服务营销成了企业树立差别优势、提高企业持续竞争力的重要途径，而加强客户服务管理则是实现服务营销目标的保证。企业应实施以客户为中心的服务战略，根据客户的需求确定服务内容方式、制定服务标准、设计服务工作流程、加强服务过程管理等。只有建立高效的客户服务管理，才能增加客户价值，提高客户的满意度和忠诚度，使企业在激烈的市场竞争中持续占有市场优势。
最早从理论上进行服务运作管理研究的代表人物是李维特，他1972年在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了“生产线法在服务中的应用”一文，其中提出了“服务工业化”的观点，即将制造业企业的管理方法用于服务业企业的管理，使服务业的运作活动“工业化”。Johnson（1972年）和Buffa（1976年）在各自的《运作管理》书中也提及将生产管理技术应用到非制造工业和服务行业中去的观点，而且这一观点也代表了当时绝大多数生产管理学者的看法。在这一阶段服务管理研究主要集中在以制造业管理模式为基础的服务研究领域，学者们关注的是服务业的某些生产运作环节与制造业生产的相似之处，而没有从根本上意识到服务业与制造业在管理方法上的差异。因此，这一阶段的理论研究成果在服务业缺乏普遍的适用性，只是对于一些技术密集型、标准化的服务类型企业才有意义。
20世纪90年代以来，研究者们仍然从经济学、管理学、心理学、社会学、信息学等众多相关学科吸收养分不断检验和深化原有的理论。另外越来越多的研究开始关注服务管理中各要素之间的联系，比如Zemke、Bell（1990年）指出有效的服务修复可以提高顾客感知服务质量以及顾客忠诚度，Collier（1994年）提出了一个反映顾客感知质量和服务绩效的关系模型，Van Looy etal（1998年）研究了生产能力与质量的关系等。一部分研究集中在寻找内部因素（如服务质量、员工满意度、内部服务质量等）和外部产出（如赢利、顾客满意度等）之间的关系，其中Heskett等人（1994年）的服务利润链模型受到广泛的关注。服务利润链将内、外部营销相结合，从顾客角度重新审视服务企业长期的获利能力，它代表了一种以顾客为中心的服务管理模式。同时，由于统计软件如SPSS的应用，使研究人员拥有了方便、快捷的统计分析工具，从而定量研究成为这一时期服务管理研究的一大特色。
服务管理理论发展至今已经进入了“顾客导向”的时代。然而，我们也发现许多研究由于过多地从顾客的角度来考虑问题，而在逐渐远离服务管理理论的基础——运作管理，比如在服务质量的研究中，大多数研究从顾客的角度探讨了如何提高服务质量，却忽略了传递顾客感知质量的服务传递系统的质量以及质量的一致性；在服务设计的研究中，研究者们大多在描述服务活动而忽略了过程设计，大多关注前台的设计而忽视了后台服务。因此，Robert Johnston（1999年）就指出随着运作、营销和人力资源管理的相互交叉，我们需要重新关注传统的运作管理理论，来促使服务管理理论更加严密、更加有深度。
